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Kompetenz im Gesundheitswesen

28.10.2022

ENDERA-Gruppe

Erfolgsfaktoren in der Krankenhausführung aus Sicht eines GFs – ENDERA-Experteninterview mit Dr. med. Matthias Wokittel

Herr Dr. Wokittel, Sie blicken auf viele Jahrzehnte Erfahrung im Management von Kliniken und Universitätskliniken zurück. Seit diesem Jahr sind Sie als Bereichsleiter Strategie und Sanierung in der ENDERA Managementberatung tätig und unterstützen Krankenhäuser deutschlandweit dabei, unter den aktuell sehr schwierigen Rahmenbedingungen am Gesundheitsmarkt Strategien für ihre langfristige Existenzsicherung zu entwickeln – aber auch das kurzfristige Überleben.

 

Welche zentralen Fragen sollten Krankenhausmanager heute für sich beantworten, um eine Chance zu haben, zu den „Gewinnern“ zu gehören?

Was sind aus Ihrer Sicht die Erfolgsfaktoren für gutes Management?

 

 

Aus meiner Sicht sind die folgenden Fragen zu beantworten, zu denen ich gerne jeweils auch einige grundlegende Aspekte ausführe:

 

Ist die strategische Ausrichtung des Krankenhauses zukunftsfähig?

 

Die regelmäßige Analyse der medizinischen Leistungen, des Markts und der Wettbewerber ist sicher für jeden Krankenhausmanager selbstverständlich.

Angesichts der politischen Ambulantisierungsbestrebungen sollte hierzu zwingend auch eine Analyse des ambulanten Potenzials der Fachbereiche gehören, um auf dieser Grundlage eine stufenweise Ambulantisierungsstrategie zu erarbeiten.

 

Ist die Medizinstrategie interdisziplinär aufgebaut, um redundante Strukturen zu vermeiden?

 

Die Bildung von Organzentren sind aufgrund der immer wichtiger werdenden Spezialisierung in den einzelnen Fachdisziplinen notwendiger denn je, um konkurrenzfähig zu bleiben und möglichst große Schnittmengen innerhalb des Standortes zu bilden. Diese Schwerpunktbildung führt zur Konzentration von Ressourcen, Leistungen und Investitionen. Die notwendige Kostenoptimierung durch interdisziplinäre Behandlungsstrategien, der Wegfall von Konsilen sowie die Bündelung von pflegerischem Know-how sind die Folge eines solchen Weges. Für größere Krankenhäuser mit mehr als 800 Betten ist auch die Bildung von Organzentren und Desease-Zentren sowie die Etablierung einer Departmentstruktur entscheidend, um Führung, Leistung und Kosten zu bündeln.

 

Wird die ambulante Organisation streng von vollstationären Strukturen getrennt?

 

Vor dem Hintergrund der politischen Ambulantisierungsbestrebungen und der aktuell noch vorherrschenden Vergütungsstruktur im ambulanten Bereich ist es notwendig, die Organisation und auch die Finanzierung stets an neue Rahmenbedingungen anzugleichen. Das bedeutet für ein kostendeckendes Arbeiten z. B., dass ambulante Operationen nicht in einem stationären Setting vorgenommen werden sollten und auch, dass Personal wie Ärzte und Hilfspersonal im AOP oder MVZ nicht mit dem der stationären Leistungserbringern vermischt werden sollten. Durch die Leistungsverschiebung in den ambulanten Bereich ergeben sich Optionen im stationären Setting für komplexere Fälle. Nur durch die Trennung von ambulant und stationär kann man die Chance nutzen, Strukturänderungen im Krankenhausbereich wirtschaftlich zu gestalten.

 

Ist die bauliche Beschaffenheit des Krankenhauses prozessorientiert aufgebaut nach dem Motto „Form follows function“?

 

Ist eine Medizinstrategie erarbeitet, sind die weiteren Schritte die Betriebsorganisation, die sich nach den medizinischen Prozessen orientieren muss. Ein wichtiger Schritt hierbei ist die Zentralisierung der diagnostischen Leistungen. Man kann eine bauliche Hülle als Zentralstruktur abbilden, man kann eine hohe Flexibilität für die Anpassung in die Zukunft antizipieren, man erhält kurze Wege und eine höchstmögliche Vernetzung und man hat keine Klinikgrenzen innerhalb einer Gebäudestruktur.

 

Antizipiert die digitale Ausrichtung des Krankenhauses zukünftige Veränderung in Diagnostik und Therapie?

 

Die zukünftige digitale Entwicklung durch KI wird in den Krankenhäusern derzeit noch nicht in die Zukunftsplanung aufgenommen. Diese wird sich in der Automatisation der Medizinanalytik und der Bildgebung rasant entwickeln, was Auswirkungen auf die Diagnosestellung und die Therapie haben wird und vor allem auch auf die personelle Ausstattung und damit der sich daraus ergebenden Kosten. Medizin wird in Zukunft deutliche digitaler, was sich auch in neuen Berufsbildern zeigen wird. Zusätzlich zu der Entwicklung in der Medizin wird sich die Logistik ebenfalls automatisiert entwickeln. Dieses muss sich in der baulichen Entwicklungsplanung widerspiegeln, ansonsten sind Krankenhausbauprojekte in der Planung schon alt und in der Realisierung in 10 Jahren nicht mehr betreibbar.

 

 

Gibt es eine zeitnahe und offene Kommunikation zwischen den Leistungsträgern und der Geschäftsführung?

 

Eine monatliche Information an die Chefärzte und die Pflegedienstleitung durch das Controlling und Medizincontrolling muss zum Standard gehören. Hiermit wird nicht nur Transparenz des ökonomischen Zahlenwerks geschaffen, sondern die Motivation aller, im Sinne des Unternehmens zu denken und zu arbeiten, wird deutlich erhöht. Man weckt Ehrgeiz, besser zu werden, indem Erfolge messbar dargestellt werden. Weiterhin reduziert man Gleichgültigkeit und erhöht die Akzeptanz der Administration als notwendigen und gleichwertigen Partner.

 

Vielen Dank für das Interview, Herr Dr. Wokittel

 

 

Zur Person:

Herr Dr. Wokittel ist als studierter Diplom-Kaufmann und promovierter Gesundheitsökonom ein gefragter Generalist, mit jahrelanger Erfahrung im Gesundheitswesen. Er führte als Vorstand und Geschäftsführer Einrichtungen im Gesundheitswesen vom Fachkrankenhaus bis zur Universitätsmedizin sowie Reha Kliniken und MVZs bei einem weltweit agierenden Dienstleister.

Zudem ist Herr Dr. Wokittel seit einiger Zeit auch als Berater im Gesundheitswesen erfolgreich tätig.

Seit August diesen Jahres ist Herr Dr. Wokittel als Bereichsleiter Strategie und Sanierung bei der Managementberatung der ENDERA-Gruppe tätig.

 

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