Die ENDERA-Gruppe

Kompetenz im Gesundheitswesen

14.07.2022

ENDERA-Gruppe

Zukunftsstrategie für Krankenhäuser – der Weg zum Gesundheitszentrum!

Die Neuordnung der Krankenhauslandschaft in Deutschland hat schon längst begonnen. Der Ambulantisierungsdruck auf die Krankenhäuser wächst und wird zu einer Bereinigung der stationären Kapazitäten führen. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an Spezialisierung und Qualität der stationären Leistungen. Beide Strömungen sind bereits im neuen Krankenhausrahmenplan NRW abgebildet, der ebenso wie das aktuelle IGES-Gutachten zur Erweiterung des AOP-Katalogs ein guter Indikator für die künftig anstehenden Entwicklungen ist.

 

Welche Analysen und strategischen Überlegungen sind erforderlich, um ein Konzept für die Transformation des Krankenhauses zu einem umfassenden Gesundheitszentrum zu erarbeiten, welches den aktuellen politischen Entwicklungen Rechnung trägt?

 

Wenngleich es auf Bundesebene Signale gibt, das Fallpauschalensystem abzulösen und die Finanzierung für die stationäre Versorgung zu verbessern, ist dies kein Grund zum Aufatmen. Denn zwischen den Zeilen ist dies stets mit einer Bereinigung des Krankenhausmarkts verknüpft. Das heißt, Krankenhäuser dürfen zwar künftig auf eine auskömmliche Finanzierung hoffen – aber nur, wenn sie für die jeweilige Leistung zu dem ausgewählten Kreis der Krankenhäuser gehören, die diese nach Qualitäts- und Mindestvorgaben künftig noch anbieten dürfen.

 

Deutschlandweit diskutieren bereits viele Kommunen die Schließung von Krankenhausstandorten. An deren Stelle sollen sogenannte „Intersektorale Gesundheitszentren“ entstehen, unter deren Dach ambulante Leistungsangebote mit niederschwelligen stationären Angeboten gebündelt werden sowie weitere ergänzende Gesundheitsleistungen – je nach Bedarf in der Region – insbesondere im Bereich Pflege.

 

Es gilt, Nachfolgelösungen für die Bevölkerung zu finden, die in unmittelbarer Nähe kein stationäres Krankenhaus mit Notfallambulanz mehr vorfinden, und insbesondere in ländlichen Regionen gleichzeitig dem (Haus- und Fach-)Ärztemangel im ambulanten Bereich zu begegnen.

 

Aber auch Krankenhäuser, deren Zukunftsfähigkeit nicht grundsätzlich infrage steht und deren originäre Aufgabe es auf den ersten Blick nicht ist, ambulante hausärztliche und fachärztliche Versorgung sicherzustellen, sind gefordert, sich mit den aktuellen Entwicklungen auseinanderzusetzen und ihre Zukunftsstrategie vor dem Hintergrund des zunehmenden Ambulantisierungs- und Spezialisierungsdrucks grundlegend zu überdenken.

 

Zwischen der Alternative „gesundschrumpfen mit hoher Spezialisierung“ und „breiteres fachliches Leistungsportfolio auch über die klassische stationäre Krankenhausversorgung hinaus“ sind alle Szenarien denkbar. Ein Großteil der Krankenhäuser entscheidet sich dafür, rückläufige stationäre Leistungen durch neue sektorenübergreifende, auch ambulante, Gesundheitsangebote aufzufangen und sich immer mehr zu einem umfassenden Gesundheitszentrum zu entwickeln.

 

Während sich der Begriff „intersektorales Gesundheitszentrum“ im kommunalen Bereich für Zentren mit nur niederschwelligen stationären Angeboten etabliert hat, ist das Gesundheitszentrum eines Krankenhauses im Regelfall dadurch gekennzeichnet, dass dort ein sehr hoch spezialisiertes stationäres Versorgungsangebot vorgehalten wird. Insoweit empfehlen wir, die Zusatzbezeichnung „intersektoral“ nicht für Gesundheitszentren von Krankenhäusern zu verwenden..

 

 

In 8 Schritten zum Gesundheitszentrum!

 

Schritt 1:

Ermittlung des ambulanten Potenzials der stationären Fachabteilungen

 

Basis für die Abschätzung des ambulanten Potenzials kann das IGES Gutachten sein und die Krankenhausplanung NRW, deren Grundsätze und Kriterien vermutlich künftig bundesweit gelten werden.

 

Schritt 2:

Bereinigung des stationären Leistungsportfolios und Erhöhung der Spezialisierung

 

Das stationäre Leistungsangebot ist dahingehend zu überprüfen, inwieweit dieses unter Markt- und Wettbewerbsbedingungen zukunftsfähig erscheint und auch in der Zukunft strengere Qualitäts- und Mengenanforderungen erfüllen wird. Als Orientierung dient der Krankenhausrahmenplan NRW, der Maßstab für die Bundesregierung bei der Neuordnung der Krankenhausstrukturen deutschlandweit sein wird.

Im Ergebnis ist für jede Fachabteilung und jeden Leistungsbereich zu bewerten, welche Leistungen künftig „sicher“ weiter angeboten werden können und auch ausbaufähig sind und von welchen Leistungen man sich ggf. künftig verabschiedet. Ebenso ist zu prüfen, ob neue Leistungen etabliert werden sollten, um Qualitäts- und Mindestvorgaben erfüllen zu können. Auch dies sollte stets in Orientierung an dem neuen Krankenhausrahmenplan NRW erfolgen.

 

Die Leistungen sind entsprechend einer klassischen Portfolioanalyse zu kategorisieren.

Auszug Leitfaden Strategische Zielplanung, ENDERA, Version 2019

Schritt 3

Prognose der künftig verbleibenden stationären Kapazitäten (in Fällen und Betten)

 

Die nach Abzug des ambulanten Potenzials und der Bereinigung des stationären Leistungsportfolios verbleibenden stationären Kapazitäten sind je Fachabteilung zu bestimmen. Je nach Krankenhaus handelt es sich alleine beim stationären Potenzial erfahrungsgemäß um 10-30 % der stationären Fälle, sodass das Ergebnis erhebliche Auswirkungen auf den stationären Krankenhausbetrieb haben kann (Abbau von Kapazitäten, sowohl Betten als auch Infrastruktur und personelle sowie sächliche Ressourcen).

 

Schritt 4

Ambulantisierungsstrategie

 

Auf Grundlage des ermittelten ambulanten Potenzials ist zu überprüfen, ob und wie dieses über bereits vorhandene Ambulanzen (AOP-Strukturen, MVZ, Ermächtigungen, ASV-Ambulanzen) aufgefangen werden kann bzw. inwieweit eine – ggf. auch fachbezogene – Expansion notwendig wäre, sowohl hinsichtlich der ambulanten Versorgungsaufträge als auch hinsichtlich Infrastruktur, Räume und Personal.

Die Rollenteilung zwischen MVZs und Krankenhaus ist zu definieren, insbesondere mit Blick auf die Leistungen des ambulanten Operierens. Wer führt in welchem Umfang ambulante Operationen durch? Wo erfolgt die Vor- und Nachbetreuung der Patienten?

Im Rahmen der Ambulantisierungsstrategie ist auch zu beleuchten, ob und inwieweit über eigene Ambulanzen hinaus Kooperationen mit ambulanten Leistungsanbietern ein Bestandteil der Strategie sind und diese Kooperationen auf- oder ausgebaut werden sollen (z. B. Facharztzentrum mit externen Praxen).

 

Schritt 5

Ableitung der Gesamtleistungsstrategie – vom Krankenhaus zum Gesundheitszentrum

 

Auf Basis der durchgeführten Analysen folgt eine Gesamtbewertung, ob und in welchem Umfang künftig Gesundheitsleistungen am Standort angeboten werden sollen. Diese Fragen sind außerhalb des klassischen stationären Krankenhausportfolios insbesondere abhängig vom Bedarf und den vorhandenen Angeboten in der jeweiligen Region zu beantworten.

Beispielhafte weitere Gesundheitsdienstleistungen im Rahmen des Gesundheitszentrums könnten sein: Stationäre und ambulante Rehabilitation, Physiotherapie, Kurzzeitpflege, Tagespflege, Hebammensprechstunde, Krabbelgruppe u. ä., aber auch die lokale Verortung von Apotheke, Sanitätshaus etc. Auch die Kooperation mit stationären und ambulanten psychiatrischen oder psychosomatischen Versorgern bietet sich oftmals an.

Es ist jeweils zu diskutieren, welche dieser ergänzenden Leistungen durch den Krankenhausträger selbst angeboten werden sollen und welche gemeinsam mit Kooperationspartnern.

Im Rahmen der Strategie sind weitmöglich bereits konkrete Kapazitäten (Betten, Fälle/Anzahl zu betreuende Patienten p. a. o. ä.) auch für die ergänzenden Gesundheitsdienstleistungen zu planen.

 

Schritt 6

Ableitung des baulichen Handlungsbedarfs

 

Auf Basis der künftig geplanten Leistungen und Kapazitäten können die baulichen Handlungsbedarfe entwickelt werden, bis hin zu einer ersten baulichen Zielplanung und einer Einschätzung der voraussichtlichen baulichen Kosten.

 

Schritt 7

Business- und Finanzplanung

 

Die entwickelten strategischen und baulichen Planungen sind in eine Gesamtbusinessplanung zu überführen, d. h. einer GuV-basierten Planungsrechnung einschließlich Investitions-, Personal- und Liquiditätsplanung. In diesem Rahmen sind auch mögliche Finanzierungsbedarfe zu planen und entsprechende Finanzierungskonzepte zu entwickeln.

Im Zuge der Personalplanung sollte nicht nur Anzahl und Art bzw. Qualifikation des jeweiligen Personals geplant werden, sondern auch eine Einschätzung erfolgen, inwieweit das Personal im Bestand 1:1 in die künftigen Strukturen überführt werden kann oder ob und welche Veränderungen im Personalbestand erforderlich sind.

 

Schritt 8

Umsetzungsplanung

 

Der Projekt- und Meilensteinplan für die schrittweise Umsetzung der neuen Gesundheitscampus-Strategie sollte als einer der ersten Schritte eine umfassende Konsolidierung und wirtschaftliche Sanierung der bestehenden ambulanten Strukturen vorsehen. Expansion und Weiterentwicklung ist nicht sinnvoll, solange bestehende ambulante Strukturen defizitär sind. Im Mittelpunkt einer solchen wirtschaftlichen Sanierung steht die Optimierung des Ressourceneinsatzes sowie der Betriebsorganisation der ambulanten Strukturen bis hin zu operativen Praxisabläufen, der Personalbedarfs- und -einsatzplanung und dem Terminmanagement.

Ebenso ist eine zentrale Koordinierungsstelle zu etablieren, die über ein zentrales Telefon- und Terminmanagement die Patientensteuerung zu den Gesundheitsdienstleistern am Standort übernimmt und die darüber hinaus mit Casemanagern eine Begleitung der Patienten während ihrer gesamten Behandlung sicherstellt.

 

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