Ein zentrales Thema auf der Suche nach Fachkräften ist die Gestaltung der Arbeitszeit

29. Januar 2025

AKTUELLES

Arbeitszeitmodellierung gegen Fachkräftemangel: zu viele Wünsche, zu wenig Realität?

Vielerorts stehen Klinikbetreiber vor der Herausforderung, sich im Wettbewerb um Fachkräfte, insbesondere im pflegerischen und ärztlichen Bereich, erfolgreich zu positionieren. Wo vor einigen Jahren noch dem neuen Arbeitnehmer zu einem erfolgreichen Bewerbungsverfahren gratuliert wurde, hat sich der Spieß in den letzten Jahren gedreht. Klinikbetreiber und Personalverantwortliche müssen immer findigere Ideen anwenden, um das ersehnte Personal zu gewinnen und zu binden. Hier kennt der Ideenreichtum keine Grenzen: Anwerbungsprämien, Job-Speeddating zum gegenseitigen Beschnuppern, aufwendige Social-Media-Kampagnen, Yogakurse, Massagen in den Pausen, und vieles mehr.

 

Ein zentrales Thema auf der Suche nach Fachkräften ist die Gestaltung der Arbeitszeit, die sich primär an den Bedürfnissen des potenziellen Arbeitnehmers orientiert. Da finden sich Gleitzeitmodelle und Job Sharing, Hybrides Arbeiten und Vertrauensarbeitszeit. Aber ist dies im klinischen Alltag zielführend? Kann der OP-Betrieb tatsächlich später starten, weil eine pflegerische oder ärztliche Kraft vor Dienstbeginn ihr Kind zur Kita bringen muss oder jeden Mittwochmorgen einen Privattermin absolviert und dies vertraglich zugesichert wird? Um die unausgeschöpften Potenziale des Arbeitsmarktes nutzbar zu machen, erscheinen diese Optionen zur Einbindung bzw. Rückgewinnung von Personal machbar, eine Lücke scheint gestopft, sei sie auch noch so klein. Aber leidet nicht die Gesamtorganisation?

 

Aus Sicht der ENDERA Managementberatung ist die völlige Flexibilisierung und das Zuschneiden der Arbeitsgestaltung auf Einzelpersonen der selbstgeschaffene Anfang vom Ende. Die Experten der ENDERA Managementberatung beobachten zunehmend, wie problematisch das Herausheben von Interessen einzelner Personen und/oder Organisationseinheiten hinsichtlich der Arbeitszeitgestaltung für die Modellierung des gesamten Behandlungsprozesses sein kann. Die Berater sehen nicht nur ein enormes Konfliktpotenzial durch das Aufbegehren anderer Einzelmitarbeiter oder Abteilungen, sondern erleben regelhaft, wie lähmend sich diese gut gemeinten Flexibilisierungsansätze auf zuvor straff und wirtschaftlich tragfähige Gesamtprozesse und deren Ergebnisqualität auswirkt. Die Prozesslandschaft eines Klinikbetriebes ist derart komplex und schnittstellenbehaftet, dass das System hakt, sobald ein Zahnrad sich (zeitlich) verschiebt. Exemplarisch stellt die nachstehende Grafik die Komplexität der internen und externen Schnittstellen einer Allgemeinpflegestation dar, die es zu bedienen gilt.

Jede dieser beteiligten Schnittstellen und Berufsgruppen muss auf den Punkt quantitativ und qualitativ abrufbar sein, wenn und wie es der Prozess erfordert. Ein unabgestimmtes Arbeitszeitenwunschkonzert basierend auf Einzelinteressen endet aus Erfahrung in disharmonischen Einzelklängen.

 

Es empfiehlt sich daher folgenden Weg bei der (Neu-)modellierung von Arbeitszeiten:

 

Diese Vorgehensweise lässt sich auf alle oder ausgewählte Organisationseinheiten eines Krankenhauses anwenden und zeigt einen nachhaltigen und langfristig erfolgreichen Weg auf, trotz Fachkräftemangel leistungsbereit zu bleiben. So lassen sich durch eine stringente Orientierung an dieser Vorgehensweise Gestaltungsspielräume identifizieren und im nächsten Schritt ausgestalten sowie die vorhandenen personellen Ressourcen gleichmäßiger auslasten, was im Kontext der Fürsorgepflicht allen Mitarbeitern zugutekommt. Sie stellt jedoch im Gegensatz zu einem Wildwuchs von Einzelabsprachen und Kompromisslösungen hinsichtlich der Arbeitszeitgestaltung sicher, dass betriebliche Interessen und die Einzelinteressen von Mitarbeitenden und ausgewählten Organisationseinheiten im Einklang miteinander stehen und sich gegenseitig unterstützen. Diese Herangehensweise schafft die Grundlage für ein resilientes und zukunftsfähiges Krankenhaus.