Kategorie: @ENDERA-Gruppe

Krankenhaus-IT

19.01.2023

AKTUELLES

Der steinige Weg zum digitalen Krankenhaus

In vielen Branchen ist die Digitalisierung schon Alltag, ohne computergestützte Workflows wären die meisten Arbeitsprozesse mittlerweile undenkbar. Doch wie sieht es in deutschen Krankenhäusern mit der Digitalisierung aus?

 

Digitale Krankenakten und Patientendaten, technologisch basierte Behandlungsmethoden und Operationen, die ohne entsprechende IT-Unterstützung nicht möglich wären – dies sind nur einige Beispiele für Digitalisierung in Krankenhäusern und Kliniken. Neben dem, was Patienten während der Behandlung mitbekommen, sind Krankenhäuser in den administrativen Bereichen vergleichbar mit privatwirtschaftlichen Unternehmen: In den Bereichen Personalverwaltung, Finanzierung und Rechnungswesen sowie abteilungs- oder standortübergreifende Kommunikation kommen die Mitarbeitenden ohne IT-gestützte Technik nicht mehr aus.

 

Realität ist jedoch, dass die IT-Infrastruktur in Kliniken veraltet ist; dass die Software-Programme der unterschiedlichen Abteilungen keine Daten austauschen können und dass in manchen Fällen nicht einmal eine IT- oder Digitalisierungs-Strategie vorhanden ist.

 

Ein weiteres großes Problem stellt die IT-Sicherheit dar: Cyberattacken auf Krankenhäusern nehmen zu. Diese können jedoch nur durch umfassende und individuell entwickelte IT-Sicherheitsmaßnahmen abgewehrt werden.

 

Die Dringlichkeit zu Modernisierungsmaßnahmen der Krankenhaus-IT hat auch die Bundesregierung erkannt und unterstützt im Rahmen des Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG) die digitale Transformation mithilfe des speziell für diese Zwecke eingerichteten Krankenhauszukunftsfond.

 

 

Was können die Krankenhäuser tun, um ihre Digitalisierung voranzubringen?
Beispiele aus der Finanzbuchhaltung

 

Voraussetzung für ein erfolgreiches Digitalisierungsprojekt sind optimal aufeinander abgestimmte interne Prozesse und Schnittstellen zwischen den Softwares der einzelnen Abteilungen und Leistungsbereiche. In vielen Klinken zeigt sich dies Bild nur bedingt, was dazu führt, dass die Prozesse weiterhin analog umgesetzt werden; so werden beispielsweise Daten zuliefernder Softwares wie Lohnbuchhaltung, Abrechnung, Materialwirtschaft und Medizincontrolling zum Teil noch manuell in die Finanzbuchhaltungssoftware eingebracht. Benötigte Informationen können aufgrund unvollständig eingerichteter Schnittstellen nur mit einem hohen manuellen Aufwand für wiederkehrende Prozesse in die erforderliche digitale Form gebracht werden. Natürlich entsteht dadurch neben dem hohen zeitlichen Aufwand auch eine hohe Fehlerquote. Und bei dem in vielen Kliniken vorherrschenden Personalmangel erschweren analoge und zeitaufwendige Arbeitsschritte die Situation zusätzlich.

 

Hier einige Beispiele zu Verbesserungsmaßnahmen der (abteilungsübergreifenden) IT-Infrastruktur aus der Finanzbuchhaltung:

>Übertragung des MDK-Status in die Rechnungsbelege der Finanzbuchhaltung zur Nutzung des vollautomatisierten Mahnverfahrens

>Einrichtung des Elektronischen Kontoauszugs zur automatischen Buchung wiederkehrender Zahlungsein- und ausgänge, inkl. vollautomatisierter Verarbeitung von Zahlungsavisen

>Übertragung der Lohn- und Gehaltsbuchungen über eine Schnittstelle in die Finanzbuchhaltung

>Übertragung aller Debitorenrechnungen und Kreditorenrechnungen aller Buchungskreise und Mandanten über Schnittstellen in die Finanzbuchhaltung

 

 

IT-Strategie unterstützt Fachabteilungen

 

Es ist unabdingbar, eine IT-Strategie auszuarbeiten, in dessen Rahmen Neuerungen erfolgen. Denn nur so können das Krankenhaus als Ganzes betrachtet sowie abteilungsübergreifende technische Aspekte, wie die IT-Sicherheit, berücksichtigt werden.

 

Zudem müssen die Optimierungsmaßnahmen der hauseigenen IT-Infrastruktur im Rahmen der IT-Strategie individuell auf die jeweilig vorhandenen Systeme und Abläufe abgestimmt werden. Für die Umsetzung und Implementierung von Digitalisierungsprojekten benötigen die Krankenhäuser deshalb neben den IT-Experten auch Fachkräfte, welche die Prozesse und Workflows in den Fachbereichen kennen und optimieren können. Die IT-Infrastruktur sollte immer die bestehenden Prozesse unterstützen und genug Raum bieten, Arbeitsschritte zu vereinfachen. Nach der Betrachtung und Optimierung der bestehenden Prozesse können diese dann auf die IT-Systeme und in die entsprechende Software übertragen werden.

 

 

 

Fazit

 

Ziel eines jeden zukunftsfähigen Krankenhauses sollte es also sein, die digitale Transformation anzugehen. Auch wenn erst einmal Zeit und Geld investiert werden muss, bringt eine individuell auf die Bedarfe und bestehenden Strukturen des jeweiligen Krankenhauses abgestimmte IT-Infrastruktur langfristig einen hohen Nutzwert, auch aus wirtschaftlicher Sicht.

 

Komplexe Digitalisierungsprojekte müssen jedoch nicht von den Klinikleitungen allein bewältigt werden. Verantwortliche und Mitarbeitende aus dem Gesundheitswesen stehen häufig vor großen Herausforderungen. Die Experten der ENDERA-Gruppe können ihr Wissen im Bereich IT- und Digitalisierungsprojekte mit ihren Kompetenzen aus den anderen Fachbereichen verknüpfen und so den Weg zum digitalen Krankenhaus erfolgreich ebnen.

Kerstin Englert

12.01.2023

AKTUELLES

Personalie: Neue Leitung für ENDERA Personalberatung und ENDERA Interim-Management

 

Das neue Jahr beginnt für die ENDERA-Gruppe mit erfreulichem Neuen: Wir freuen uns, Kerstin Englert als Leitung für die ENDERA Personalberatung GmbH und für die ENDERA Interim-Management GmbH begrüßen zu dürfen.

 

In ihrer neuen Position als Leitung der zwei Tochtergesellschaften der ENDERA-Gruppe ist Englert seit dem 1. Januar 2023 verantwortlich für die Weiterentwicklung und Pflege des Managementnetzwerks sowie als Ansprechpartnerin für Kunden für die Pflege bestehender Geschäftsbeziehungen. Zudem übernimmt sie die bedarfsgerechte und passgenaue Vernetzung von Kandidaten und Kunden sowie deren kontinuierliche Begleitung im gesamten Recruiting Prozess – und darüber hinaus, um die jeweiligen Projekterfolge sicherzustellen.

 

Zuvor war die gelernte Versicherungskauffrau viele Jahre in verschiedenen Bereichen einer großen Krankenkasse tätig, in der sie Verantwortung im Bereich Kundengewinnung und -betreuung sowie die Führung einer Geschäftsstelle und Mitarbeiterverantwortung innehatte.

 

Stephanie Dreher, die ihre Verantwortlichkeiten im Rahmen dieses internen Wechsels abgibt, ist weiterhin als Prokuristin für die ENDERA Personalberatung GmbH und die ENDERA Interim-Management GmbH tätig. Zudem kann sich Dreher nun als langjährige Mitarbeiterin bei der ENDERA-Gruppe stärker auf die Leitung von MVZ und Praxismanagement fokussieren – ein Themenbereich, der im Rahmen des Krankenhausreformgesetzes an Bedeutung für die Kunden und Partner der ENDERA-Gruppe gewinnt.

Herzlich Willkommen Dr. Matthias Wokittel

26.07.2022

AKTUELLES

Neue Leitung Strategie und Sanierung

Wir begrüßen Herrn Dr. Matthias Wokittel, der ab dem 1. August die Leitung Strategie und Sanierung übernehmen wird und somit unser Team bereichert.

 

Der studierte Diplom-Kaufmann und promovierte Gesundheitsökonom ist ein gefragter Generalist, mit jahrelanger Erfahrung im Gesundheitswesen. Er führte als Vorstand und Geschäftsführer Einrichtungen im Gesundheitswesen vom Fachkrankenhaus bis zur Universitätsmedizin sowie Reha Kliniken und MVZs bei einem weltweit agierenden Dienstleister.

 

Zudem ist Herr Dr. Wokittel seit einiger Zeit auch als Berater im Gesundheitswesen erfolgreich tätig und kennt somit nicht nur die interne Sichtweise des Krankenhausmanagements, sondern auch den externen Blickwinkel des Beraters aus erster Hand und kann somit unseren Mandanten auf Augenhöhe begegnen.

 

Diese Vielseitigkeit stellt er nun als neuer Bereichsleiter Strategie und Sanierung bei der Krankenhausberatung der ENDERA-Gruppe zur Verfügung. Unsere Mandanten gewinnen mit ihm einen versierten Experten an ihrer Seite.

 

Wir wünschen Herrn Dr. Wokittel einen guten Start und freuen uns auf eine gute und vertrauensvolle Zusammenarbeit.

Krankenhauskomplex

14.07.2022

AKTUELLES

Zukunftsstrategie für Krankenhäuser – der Weg zum Gesundheitszentrum!

Die Neuordnung der Krankenhauslandschaft in Deutschland hat schon längst begonnen. Der Ambulantisierungsdruck auf die Krankenhäuser wächst und wird zu einer Bereinigung der stationären Kapazitäten führen. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an Spezialisierung und Qualität der stationären Leistungen. Beide Strömungen sind bereits im neuen Krankenhausrahmenplan NRW abgebildet, der ebenso wie das aktuelle IGES-Gutachten zur Erweiterung des AOP-Katalogs ein guter Indikator für die künftig anstehenden Entwicklungen ist.

 

Welche Analysen und strategischen Überlegungen sind erforderlich, um ein Konzept für die Transformation des Krankenhauses zu einem umfassenden Gesundheitszentrum zu erarbeiten, welches den aktuellen politischen Entwicklungen Rechnung trägt?

 

Wenngleich es auf Bundesebene Signale gibt, das Fallpauschalensystem abzulösen und die Finanzierung für die stationäre Versorgung zu verbessern, ist dies kein Grund zum Aufatmen. Denn zwischen den Zeilen ist dies stets mit einer Bereinigung des Krankenhausmarkts verknüpft. Das heißt, Krankenhäuser dürfen zwar künftig auf eine auskömmliche Finanzierung hoffen – aber nur, wenn sie für die jeweilige Leistung zu dem ausgewählten Kreis der Krankenhäuser gehören, die diese nach Qualitäts- und Mindestvorgaben künftig noch anbieten dürfen.

 

Deutschlandweit diskutieren bereits viele Kommunen die Schließung von Krankenhausstandorten. An deren Stelle sollen sogenannte „Intersektorale Gesundheitszentren“ entstehen, unter deren Dach ambulante Leistungsangebote mit niederschwelligen stationären Angeboten gebündelt werden sowie weitere ergänzende Gesundheitsleistungen – je nach Bedarf in der Region – insbesondere im Bereich Pflege.

 

Es gilt, Nachfolgelösungen für die Bevölkerung zu finden, die in unmittelbarer Nähe kein stationäres Krankenhaus mit Notfallambulanz mehr vorfinden, und insbesondere in ländlichen Regionen gleichzeitig dem (Haus- und Fach-)Ärztemangel im ambulanten Bereich zu begegnen.

 

Aber auch Krankenhäuser, deren Zukunftsfähigkeit nicht grundsätzlich infrage steht und deren originäre Aufgabe es auf den ersten Blick nicht ist, ambulante hausärztliche und fachärztliche Versorgung sicherzustellen, sind gefordert, sich mit den aktuellen Entwicklungen auseinanderzusetzen und ihre Zukunftsstrategie vor dem Hintergrund des zunehmenden Ambulantisierungs- und Spezialisierungsdrucks grundlegend zu überdenken.

 

Zwischen der Alternative „gesundschrumpfen mit hoher Spezialisierung“ und „breiteres fachliches Leistungsportfolio auch über die klassische stationäre Krankenhausversorgung hinaus“ sind alle Szenarien denkbar. Ein Großteil der Krankenhäuser entscheidet sich dafür, rückläufige stationäre Leistungen durch neue sektorenübergreifende, auch ambulante, Gesundheitsangebote aufzufangen und sich immer mehr zu einem umfassenden Gesundheitszentrum zu entwickeln.

 

Während sich der Begriff „intersektorales Gesundheitszentrum“ im kommunalen Bereich für Zentren mit nur niederschwelligen stationären Angeboten etabliert hat, ist das Gesundheitszentrum eines Krankenhauses im Regelfall dadurch gekennzeichnet, dass dort ein sehr hoch spezialisiertes stationäres Versorgungsangebot vorgehalten wird. Insoweit empfehlen wir, die Zusatzbezeichnung „intersektoral“ nicht für Gesundheitszentren von Krankenhäusern zu verwenden..

 

 

In 8 Schritten zum Gesundheitszentrum!

 

Schritt 1:

Ermittlung des ambulanten Potenzials der stationären Fachabteilungen

 

Basis für die Abschätzung des ambulanten Potenzials kann das IGES Gutachten sein und die Krankenhausplanung NRW, deren Grundsätze und Kriterien vermutlich künftig bundesweit gelten werden.

 

Schritt 2:

Bereinigung des stationären Leistungsportfolios und Erhöhung der Spezialisierung

 

Das stationäre Leistungsangebot ist dahingehend zu überprüfen, inwieweit dieses unter Markt- und Wettbewerbsbedingungen zukunftsfähig erscheint und auch in der Zukunft strengere Qualitäts- und Mengenanforderungen erfüllen wird. Als Orientierung dient der Krankenhausrahmenplan NRW, der Maßstab für die Bundesregierung bei der Neuordnung der Krankenhausstrukturen deutschlandweit sein wird.

Im Ergebnis ist für jede Fachabteilung und jeden Leistungsbereich zu bewerten, welche Leistungen künftig „sicher“ weiter angeboten werden können und auch ausbaufähig sind und von welchen Leistungen man sich ggf. künftig verabschiedet. Ebenso ist zu prüfen, ob neue Leistungen etabliert werden sollten, um Qualitäts- und Mindestvorgaben erfüllen zu können. Auch dies sollte stets in Orientierung an dem neuen Krankenhausrahmenplan NRW erfolgen.

 

Die Leistungen sind entsprechend einer klassischen Portfolioanalyse zu kategorisieren.

Auszug Leitfaden Strategische Zielplanung, ENDERA, Version 2019

Schritt 3

Prognose der künftig verbleibenden stationären Kapazitäten (in Fällen und Betten)

 

Die nach Abzug des ambulanten Potenzials und der Bereinigung des stationären Leistungsportfolios verbleibenden stationären Kapazitäten sind je Fachabteilung zu bestimmen. Je nach Krankenhaus handelt es sich alleine beim stationären Potenzial erfahrungsgemäß um 10-30 % der stationären Fälle, sodass das Ergebnis erhebliche Auswirkungen auf den stationären Krankenhausbetrieb haben kann (Abbau von Kapazitäten, sowohl Betten als auch Infrastruktur und personelle sowie sächliche Ressourcen).

 

Schritt 4

Ambulantisierungsstrategie

 

Auf Grundlage des ermittelten ambulanten Potenzials ist zu überprüfen, ob und wie dieses über bereits vorhandene Ambulanzen (AOP-Strukturen, MVZ, Ermächtigungen, ASV-Ambulanzen) aufgefangen werden kann bzw. inwieweit eine – ggf. auch fachbezogene – Expansion notwendig wäre, sowohl hinsichtlich der ambulanten Versorgungsaufträge als auch hinsichtlich Infrastruktur, Räume und Personal.

Die Rollenteilung zwischen MVZs und Krankenhaus ist zu definieren, insbesondere mit Blick auf die Leistungen des ambulanten Operierens. Wer führt in welchem Umfang ambulante Operationen durch? Wo erfolgt die Vor- und Nachbetreuung der Patienten?

Im Rahmen der Ambulantisierungsstrategie ist auch zu beleuchten, ob und inwieweit über eigene Ambulanzen hinaus Kooperationen mit ambulanten Leistungsanbietern ein Bestandteil der Strategie sind und diese Kooperationen auf- oder ausgebaut werden sollen (z. B. Facharztzentrum mit externen Praxen).

 

Schritt 5

Ableitung der Gesamtleistungsstrategie – vom Krankenhaus zum Gesundheitszentrum

 

Auf Basis der durchgeführten Analysen folgt eine Gesamtbewertung, ob und in welchem Umfang künftig Gesundheitsleistungen am Standort angeboten werden sollen. Diese Fragen sind außerhalb des klassischen stationären Krankenhausportfolios insbesondere abhängig vom Bedarf und den vorhandenen Angeboten in der jeweiligen Region zu beantworten.

Beispielhafte weitere Gesundheitsdienstleistungen im Rahmen des Gesundheitszentrums könnten sein: Stationäre und ambulante Rehabilitation, Physiotherapie, Kurzzeitpflege, Tagespflege, Hebammensprechstunde, Krabbelgruppe u. ä., aber auch die lokale Verortung von Apotheke, Sanitätshaus etc. Auch die Kooperation mit stationären und ambulanten psychiatrischen oder psychosomatischen Versorgern bietet sich oftmals an.

Es ist jeweils zu diskutieren, welche dieser ergänzenden Leistungen durch den Krankenhausträger selbst angeboten werden sollen und welche gemeinsam mit Kooperationspartnern.

Im Rahmen der Strategie sind weitmöglich bereits konkrete Kapazitäten (Betten, Fälle/Anzahl zu betreuende Patienten p. a. o. ä.) auch für die ergänzenden Gesundheitsdienstleistungen zu planen.

 

Schritt 6

Ableitung des baulichen Handlungsbedarfs

 

Auf Basis der künftig geplanten Leistungen und Kapazitäten können die baulichen Handlungsbedarfe entwickelt werden, bis hin zu einer ersten baulichen Zielplanung und einer Einschätzung der voraussichtlichen baulichen Kosten.

 

Schritt 7

Business- und Finanzplanung

 

Die entwickelten strategischen und baulichen Planungen sind in eine Gesamtbusinessplanung zu überführen, d. h. einer GuV-basierten Planungsrechnung einschließlich Investitions-, Personal- und Liquiditätsplanung. In diesem Rahmen sind auch mögliche Finanzierungsbedarfe zu planen und entsprechende Finanzierungskonzepte zu entwickeln.

Im Zuge der Personalplanung sollte nicht nur Anzahl und Art bzw. Qualifikation des jeweiligen Personals geplant werden, sondern auch eine Einschätzung erfolgen, inwieweit das Personal im Bestand 1:1 in die künftigen Strukturen überführt werden kann oder ob und welche Veränderungen im Personalbestand erforderlich sind.

 

Schritt 8

Umsetzungsplanung

 

Der Projekt- und Meilensteinplan für die schrittweise Umsetzung der neuen Gesundheitscampus-Strategie sollte als einer der ersten Schritte eine umfassende Konsolidierung und wirtschaftliche Sanierung der bestehenden ambulanten Strukturen vorsehen. Expansion und Weiterentwicklung ist nicht sinnvoll, solange bestehende ambulante Strukturen defizitär sind. Im Mittelpunkt einer solchen wirtschaftlichen Sanierung steht die Optimierung des Ressourceneinsatzes sowie der Betriebsorganisation der ambulanten Strukturen bis hin zu operativen Praxisabläufen, der Personalbedarfs- und -einsatzplanung und dem Terminmanagement.

Ebenso ist eine zentrale Koordinierungsstelle zu etablieren, die über ein zentrales Telefon- und Terminmanagement die Patientensteuerung zu den Gesundheitsdienstleistern am Standort übernimmt und die darüber hinaus mit Casemanagern eine Begleitung der Patienten während ihrer gesamten Behandlung sicherstellt.

Experteninterview ENDERA Krankenhausberatung mit Sabine Bommel

17.06.2022

AKTUELLES

Was macht ein Architekt in der ENDERA Krankenhausberatung? – Experteninterview ENDERA Krankenhausberatung mit Sabine Bommel

Was macht ein Architekt in der ENDERA Krankenhausberatung?

 

Ein Architekt in der ENDERA Gruppe ist ein wichtiges Zahnrad im umfassenden Betrachtungsportfolio unserer Krankenhausberatung. Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, Gesundheitsimmobilien ganzheitlich zu betrachten. Hierbei steht nicht nur der Lebenszyklus der Immobilie unter Aspekten wie Zeit, Kosten, Betriebstüchtigkeit, Lebensdauer und Nachhaltigkeit im Fokus, vielmehr gliedert sich die Immobilie als „Ressource“ in den ganzheitlichen Aspekt der medizinischen Versorgung ein. Neben medizinstrategischen Überlegungen, betriebsplanerischen Anpassungen, kapazitativen Bedarfsermittlungen ist auch die perspektivische bauliche Entwicklung von wesentlicher Bedeutung, sowie deren Finanzierbarkeit um unser Gesundheitssystem auch in Zukunft bezahlbar, innovativ und nachhaltig zu machen.
Wir bei ENDERA leben all diese Schnittstellen innerhalb unseres Teams und der dort vielfältig vorhandenen beruflichen Professionen, das ist DIE Herausforderung neben der eigenen Fachkompetenz basierend auf dem erlernten Beruf.

 

Gibt es weitere besondere Herausforderungen für einen Architekten in einer Unternehmensberatung?

 

Ja, der Architekt in der Unternehmensberatung hat in vielerlei Hinsicht die Aufgabe des Katalysators unterhalb der verschiedenen Verfahrensbeteiligten. Das gilt sowohl für den vorbereitenden, also den Prozess der Entwicklung und Planung eines Projektes, als auch den der Realisierung eines medizinisch geprägten Bauvorhabens. Mein Team und ich haben die Erfahrung gemacht, dass die verschiedenen Berufsgruppen lernen müssen, eine Sprache im Projekt zu sprechen, um einander zu verstehen. Das geht nur im Miteinander und WIR als Planer innerhalb des ENDERA-Teams leben diese Aufgabe in unserem hauseigenen multidisziplinären Team. Das, was wir intern umsetzen, wenn wir – das BAU-Team aus Architekten und Bauingenieuren – mit unseren Kollegen (Ärzten, Juristen, Wirtschaftsingenieuren, Betriebs- und Volkswirtschaftlern, Vertretern der Pflegeberufe, Geisteswissenschaftlern) interagieren, davon dürfen unsere Kunden profitieren, wenn wir von der Entwicklung bis zur Realisierung den Prozess begleiten dürfen.
Ziel ist es dabei, die Kompatibilität übergreifender Fachkompetenz herzustellen. Ein wenig ist es so, als wären wir alle Dolmetscher und würden neue Sprachen erlernen.

 

Welches ist das bisher umfassendste Projekt, welches Sie bei der ENDERA Krankenhausberatung begleiten durften?

 

Ganz klar, für mich führt bei dieser Frage kein Weg am Campus Zentralklinikum Lörrach vorbei. Dieses spannende Projekt darf ich seit 2012 begleiten. Damals gab es ein Kreiskrankenhaus, betrieben an drei Standorten, ein weiteres kirchlich geführtes Haus und die Aufgabenstellung einer baulichen Ziel-/ und Masterplanung. Hieraus hat sich für die Region Südbaden ein Leuchtturmprojekt entwickelt, was die ENDERA Krankenhausberatung vor die Aufgabe der Neuorganisation der Gesundheitsversorgung im Landkreis Lörrach gestellt hat. Mit dem Lörracher Weg 2.0 wurde 2015 ein Meilenstein gesetzt, der künftig einen zentralisierten Klinikumsneubau aller bisherigen Krankenhäuser im Landkreis auf einem neuen Grundstück vorsieht. Kernstück des Gesundheitscampus ist der somatische Schwerpunktversorger des Zentralklinikums selbst mit 677 Betten (davon 46 Intensiv-Versorgungseinheiten, 13 OP-Sälen, 6 Kreißsälen) auf 42.800 m² Nutzfläche (NUF), 89.700 m² Bruttogrundfläche (BGF) und 405.900 m³ Bruttorauminhalt (BRI).
Ergänzt wird das Portfolio der zukunftsorientierten zentralen Versorgungstruktur für den Landkreis Lörrach um das psychiatrische Zentrum für seelische Gesundheit (mit 142 Betten und 15 tagesklinischen Plätzen), einem interdisziplinären Ärztehaus, dem Haus der Gesundheit, der DRK Rettungswache sowie einem zentralen Parkhaus mit über 1.000 Stellplätzen.

Die Menschen im Landkreis Lörrach dürfen sich auf eine ganz besondere Architektur, innovative technische Konzepte bei nachhaltigen Ansätzen, hochmoderne Medizin und eine optimale Erreichbarkeit per Straße und per Luft über den neuen Hubschrauberlandeplatz freuen. Die Erreichbarkeit per Schiene lässt noch etwas auf sich warten – aber auch hier sind die richtigen Schritte eingeleitet.

Wir von ENDERA duften die strategische Konzeption des Zentralklinikums mit entwickeln und im Dialog mit dem Ministerium in Stuttgart die Bedeutung für die Region herausarbeiten. Die Entwicklung von Flächenlayouts, Raum-/Funktionsprogrammen, die Auswahl eines geeigneten Grundstücks, die Vorbereitung und Durchführung des Planerwettbewerbs sowie die kontinuierliche Begleitung des Projekts in der Planung und nun auch in der Realisierungsphase… überall durften wir hier unsere Fußabdrücke hinterlassen.

 

Nach mehr als 15 Jahren als Architektin in der Krankenhausberatung, was ist Ihre berufliche Bereicherung?

 

Projekte vom ersten Gedanken einer strategischen Planung in ein real umgesetztes Projekt zu entwickeln, dieses weiterzuverfolgen, begleiten und zum baulichen Abschluss bringen zu dürfen, das ist für mich berufliche Bereicherung, ja Wertschöpfung im besten Sinn.

Hochinteressant ist auch immer wieder die Erkenntnis, wie viele Gemeinsamkeiten in den Arbeitsabläufen und Entscheidungsprozessen oder überhaupt in der Vorgehensweise wir mit „unseren Kunden“ haben.

Das hat sich gerade kürzlich wieder im Gespräch mit einem Chefarzt Chirurgie herausgestellt: Er muss nicht nur das in seinem Beruf naheliegendste tun und Patienten behandeln, sondern sich auch intensiv mit den prozessualen Abläufen, dem Terminmanagement oder strategischen Entscheidungen – wann schafft man welche neue Technologie an – und vielen anderen Feldern befassen. Hier gibt es große Schnittmengen und Analogien mit der Arbeitsweise in unserem Berufsfeld, wo wir eben auch nicht nur die Immobilie mit der „Architektenbrille“ betrachten, sondern ganzheitlich auch die damit verknüpften Bereiche wie etwa die Organisation der Betriebsabläufe oder die Planung der Medizinstrategie im Blick haben müssen.

Diese Überschneidungen schaffen ein gegenseitiges Verständnis, das eine wertvolle Basis für die gemeinsame Arbeit an diesen hochkomplexen Projekten bildet.

Es bleibt weiterhin spannend, man lernt halt nie aus und es ist absolut bereichernd, an jeglichem Innovationsgeist teilhaben zu dürfen.

 

Was würden Sie ggü. einem jungem Berufskollegen als Besonderheit Ihres beruflichen Alltags hervorheben und somit Ihren beruflichen Weg „schmackhaft“ machen?

 

Die Teilhabe an einem interdisziplinär agierenden Team, mit einem umfangreichen Blick über den sprichwörtlichen Tellerrand und dabei gemeinsam etwas Großes bewegen können.

Ehemals Berufsfremdes sich dabei zu erschließen und es sich zu eigen machen dürfen… was kann es Schöneres geben, als lebenslang mit und von anderen Menschen lernen zu dürfen?

 

 

 

Zur Person:

Sabine Bommel, Geschäftsbereichsleitung Baul. Ziel-/Masterplanung, ist Dipl.-Ing. (TU) Architektin und seit 2006 als Architektin in der Unternehmensberatung tätig.

Zahnräder

02.06.2022

AKTUELLES

Die Finanzbuchhaltung: (fast) immer besser als ihr Ruf!

Das monatliche Berichtswesen – ein wesentliches Steuerungsinstrument für die Geschäftsleitung – kann nur dann zuverlässig funktionieren, wenn es auf einer breiten, validen Datenbasis fußt. Liegen die dazu erforder-
lichen Daten indes nicht rechtzeitig vor, wird die Ursache oftmals der Finanzbuchhaltung zugeschrieben.

 

Eine Prozessanalyse wird in nicht wenigen Fällen aufdecken, dass die Ursache in den zuliefernden Bereichen liegt. Die Finanzbuchhaltung kann nur Daten verarbeiten und aufbereiten, die ihr z. B. von Kodierung und Abrechnung, Medizincontrolling, Personalwesen, Anlagebuchhaltung und anderen zuliefernden Bereichen frühzeitig zur Verfügung gestellt werden. Daher führt es oftmals nicht zu dem gewünschten Ergebnis, aus-
schließlich die Finanzbuchhaltung auf den Prüfstand zu stellen.

 

Über die Prozessanalyse und ggf. Prozessoptimierung innerhalbe der Finanzbuchhaltung hinaus sind folgende Themenfelder zu durchleuchten:

>Prozessoptimierungen innerhalb der zuliefernden Bereiche

>Einrichtung fehlender oder Optimierung vorhandener Schnittstellen zur IT- gestützten Datenübertragung zwischen System und Subsystemen, wie HR, Mawi, Abrechnung, MedCo und vorhandenen Kassensystemen etc.

>Automatisierung wiederkehrender Tätigkeiten

>Festschreibung vorgelagerter Prozesse (wer liefert wem was bis wann?)

>optimierte Aufgabenteilung zur termingerechten Datenlieferung

 

Die Vorteile liegen auf der Hand: Die Geschäftsleitung erhält rechtzeitig die erforderlichen Daten, die Prozess-
optimierung und -automatisierung setzt Ressourcen in der Finanzbuchhaltung frei und die Finanzbuchhaltung verliert sich nicht mehr im Tagesgeschäft, sondern wird zum Partner und Berater der Geschäftsleitung.

 

Unsere FiBu-Experten unterstützen Sie gerne, wenn Sie die Prozesse in Ihrem Haus auf den Prüfstand stellen möchten.