Jahr 2022 Archive

Frohe Weihnachten

23.12.2022

AKTUELLES

Frohe Weihnachten

Ein turbulentes Jahr neigt sich dem Ende zu. Viele Ereignisse haben die ganze Welt in Atem gehalten: beispielsweise der andauernde Krieg in der Ukraine und die aktuelle Energiekrise, um nur einige wenige zu nennen.

Langsam werden die Büros weniger hektisch, die Straßen weniger verkehrsüberfüllt und die Uhr scheint etwas langsamer zu ticken. Nun ist es Zeit, sich zum Ende des Jahres 2022 zurückzulehnen, das Beisammensein im Freundes- oder Familienkreis zu genießen und die kostbaren und einmaligen Momente in Erinnerung zu rufen, die uns dieses Jahr Freude geschenkt haben. Es ist Zeit, einmal durchzuatmen, zur Ruhe zu kommen und sich auf ein besinnliches Weihnachtsfest freuen zu können.

Auch die Mitarbeiter der ENDERA-Gruppe gönnen sich eine kleine Auszeit und sind ab dem 02.01.2023 wieder für Sie da.

Bis dahin wünschen wir all unseren Kunden, Geschäftspartnern und Freunden frohe Weihnachten und ein erfolgreiches, gesundes und glückliches neues Jahr!

Ihr Ansprechpartner:

Fred Andree
Geschäftsführer der ENDERA-Gruppe GmbH
f.andree@endera-gruppe.de

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Parlamentarischer Abend in Berlin

20.12.2022

AKTUELLES

Parlamentarischer Abend in Berlin: Gesundheitsregionen und Politik im Austausch

Das Netzwerk Deutsche GesundheitsRegionen (NDGR) e.V. lud am 14.12.2022 nach Berlin ein, um Fragen rund um die deutsche Gesundheitsversorgung zu diskutieren und einen Austausch zwischen Politik und Gesundheitsregionen zu ermöglichen. Dieser Einladung folgte auch Fred Andree, Geschäftsführer der ENDERA-Gruppe.

Neben fünf Abgeordneten aus vier zentralen Parteien des Deutschen Bundestages trugen auch Expert*Innen aus verschiedenen Bereichen der Gesundheitsversorgung zur Diskussion am Parlamentarischen Abend in Berlin bei. Dabei ging es vor allem um die Fragen, wie regionale Versorgungsaktivitäten schon heute aussehen, wie sie verbessert werden können und wie die ‚große Politik‘ dabei unterstützen kann.

Nach einem Eröffnungsimpuls durch die Vorsitzenden des NDGR e.V. Dr. Petra Rambow-Bertram und Prof. Dr. Josef Hilbert beleuchteten die Teilnehmer anhand von konkreten Beispielen aus verschiedenen Gesundheitsregionen Perspektiven sowie ‚Bottlenecks‘ regionaler Versorgungsaktivitäten. Was können Gesundheitsregionen leisten? Wie kann ‚Rückenwind‘ durch die Bundespolitik aussehen? Diese Fragen diskutierten die geladenen Spitzenpolitiker von FDP, Grüne, SPD und CDU/CSU. Mit konkreten regionalen Praxisbeispielen lieferten Expert*Innen verschiedener Gesundheitsinstitutionen wertvolle Einblicke in ihre Arbeit und die damit verbundenen Herausforderungen.

Fred Andree, Geschäftsführer der ENDERA-Gruppe, bedankte sich für die Einladung und lobte die Veranstaltung. „Es hat mich begeistert zu sehen, mit wieviel Herzblut und Leidenschaft regionale Modelle umgesetzt werden.“ Finanziert wurden die regionalen Projekte überwiegend aus dem Innovationsfond, jedoch läuft diese Förderung demnächst aus. „Ich hoffe, dass sich nun ein anschließendes Finanzierungssystem für die dauerhafte Finanzierung der Projekte findet“, so Andree.

Ihr Ansprechpartner:

Fred Andree
Geschäftsführer der ENDERA-Gruppe GmbH
f.andree@endera-gruppe.de

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Warteschlange

08.12.2022

AKTUELLES

Wer A (wie Ambulantisierung) sagt, muss auch B (wie Bedarfsplanung) sagen

Mit Blick auf das kommende Jahr 2023 wenden wir uns heute mit einem Appell an alle PolitikerInnen und ExpertenInnen auf Bundesebene, in Instituten und Verbänden, die derzeit das Thema Ambulantisierung vorantreiben, insbesondere auch an den Gemeinsamen Bundesausschuss.

Sofern die Kriterien des IGES-Gutachtens in den kommenden drei Jahren mit der forcierten Ernsthaftigkeit insbesondere im AOP-Katalog umgesetzt werden, müssten deutschlandweit rund 20 bis 25 Prozent der derzeit noch stationär behandelten Patienten künftig in ambulanten Strukturen versorgt werden.

Egal ob operative oder konservative Behandlungen: Für entsprechende Vorgespräche, Diagnostik und Nachsorge der Patienten und Patientinnen sind ambulante Sprechstundenangebote notwendig, die weit über den aktuellen (rechtlichen) Rahmen des ambulanten Operierens und der Möglichkeiten ambulanter Sprechstunden im Krankenhaus hinausgehen. Diese zusätzlichen ambulanten Versorgungsbedarfe betreffen überwiegend den fachärztlichen Bereich.

Bereits heute ist es für Patienten und Patientinnen schwierig, zeitnah einen Facharzttermin zu bekommen. Wie soll über die vorhandenen vertragsärztlichen Strukturen diese Welle an zusätzlichen ambulanten Versorgungsbedarfen bewältigt werden, wenn nicht gleichzeitig auch über eine Anpassung der Bedarfsplanungsrichtlinien neue Facharztsitze geschaffen werden?

Alternativ müsste ein neuer Handlungsrahmen geschaffen werden, damit Krankenhäuser auch jenseits von Ermächtigungen, ASV-Ambulanzen, MVZ-Sitzen und AOP-Leistungen ambulante Sprechstunden und Behandlungen anbieten dürfen.

Ein herzlicher Gruß nach Berlin, insbesondere an den Gemeinsamen Bundesausschuss,
Ihr ENDERA-Experten-Team

Ihre Ansprechpartnerin:

Stephanie Dreher
Leitung MVZ- und Praxis-Management der ENDERA-Gruppe GmbH
s.dreher@endera-gruppe.de

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Hausarztsitze im MVZ

01.12.2022

AKTUELLES

Hausarztsitze im MVZ – unterschätzte Potenziale für den Erfolg des Krankenhauses

Allzu oft werden die Potenziale von „Hausarztsitzen“ (allgemeinmedizinische Sitze) für ein MVZ unterschätzt, da die hausärztliche Versorgung auf den ersten Blick für das Krankenhaus ohne Mehrwert zu sein scheint. Mit allgemeinmedizinischen Sitzen hat ein Krankenhaus aber vielfältige Möglichkeiten, die stationären Fachabteilungen zu unterstützen und zu entlasten, und so den strategischen und wirtschaftlichen Erfolg zu sichern.

In den durch uns beratenen Krankenhäusern und Krankenhaus-MVZ deutschlandweit sind oftmals entweder keine allgemeinmedizinischen Sitze vorhanden oder diese werden nur „halbherzig“ bewirtschaftet. Vor dem Hintergrund des immer stärker werdenden Ambulantisierungsdrucks, aber auch der Bedürfnisse der Patienten nach sektorenübergreifender Versorgung – bei gleichzeitig begrenzter Anzahl an Facharztsitzen – gewinnen allgemeinmedizinische Sitze für Krankenhaus-MVZ zunehmend an Bedeutung.

Entlastung der stationären Fachabteilungen von (nicht oder marginal vergüteten) Sprechstunden

Die Übersicht der Sprechstundenangebote aller Fachabteilungen des jeweiligen Krankenhauses, einschließlich deren Abrechnungsmöglichkeiten, zeigt sehr schnell und zumeist überraschend, wie viele Sprechstunden auch außerhalb der Fristen der vor- und nachstationären Behandlung als freiwillige Serviceleistung angeboten werden, die derzeit nicht abrechenbar sind. Diese Sprechstunden sollten im nächsten Schritt geprüft und die Möglichkeiten einer künftigen Abrechnung ausgelotet werden, wie z. B. durch Beantragung neuer Ermächtigungen oder zusätzliche ASV-Ambulanzen. Neben den Möglichkeiten dieser Krankenhausambulanzen sollte aber auch geprüft werden, ob die Abbildung über einen allgemeinmedizinische Sitz im Rahmen eines Krankenhaus-MVZ möglich wäre, bis hin zur Prüfung der Abrechnungsmöglichkeiten nach EBM.

Leistungen, die derzeit ohnehin im Krankenhaus erbracht, aber nicht vergütet werden, können so abrechnungsfähig werden. Gleichzeitig wird der stationäre Krankenhausbetrieb von Sprechstunden entlastet, sodass eine Fokussierung auf die stationäre Medizin möglich ist.

Ergänzung der stationären Fachabteilungen um ambulante Angebote

Die Möglichkeiten ambulanter Angebote zur sektorenübergreifenden Versorgung von Patienten im Rahmen eines allgemeinmedizinischen Sitzes sind vielfältig. Beispielhaft zu benennen sind

>OP-Tauglichkeitsuntersuchungen

>Diabetologie und DMP-Programme

>Adipositas-Nachsorge (langfristige Begleitung der Patienten)

>Wundambulanz/Fußambulanz

>Wundnachsorgen nach Operationen (soweit hausärztlich möglich)

Entlastung der Zentralen Notaufnahme

Jedes Krankenhaus ist mit dem Problem konfrontiert, dass oftmals Patienten in die Notaufnahme des Krankenhauses kommen, die – nach einer entsprechenden Ersteinschätzung – nicht stationär behandlungsbedürftig sind. Diesen Patienten kann ein kurzfristiger Termin im Krankenhaus-MVZ angeboten werden. Definierte Zeitslots in den Terminkalendern des Hausärzte-MVZ können hierfür freigehalten und direkt durch die Notaufnahme gebucht werden. Auch z. B. in der Nacht ist es möglich, dass die Notaufnahme einen MVZ-Termin für den nächsten Vormittag bucht. Wichtig ist es an dieser Stelle, klare Kriterien festzulegen, welchen Patienten der Notaufnahme entsprechende Termine angeboten werden sollen. Dies sind im Regelfall die Patienten, die einen besonderen Bedarf an sektorenübergreifender – d. h. ggf. kurz- oder mittelfristig auch stationärer – Versorgung haben.

Sicherung von Zuweisungen

Durch die benannten Sprechstundenangebote im allgemeinmedizinischen MVZ, beispielhaft im Bereich Diabetologie und Wund-/Fußambulanz, können neue Zuweisungen für das Krankenhaus generiert werden, im genannten Beispiel für die Bereiche Gefäßchirurgie oder Angiologie.

Fazit

Allgemeinmedizinische Sitze bieten oftmals weit mehr strategische und wirtschaftliche Potenziale für ein Krankenhaus, als sich dies auf den ersten Blick vermuten lässt. Gleichzeitig kann das Krankenhaus einen Beitrag zur hausärztlichen Versorgung in der Region leisten, was insbesondere für kommunale Krankenhäuser im Interesse des jeweiligen Trägers sein dürfte, u. a. in ländlichen Gebieten.

Gerne unterstützen wir, die ENDERA-Experten, Sie bei der Entwicklung und Umsetzung entsprechender Konzepte.

Ihre Ansprechpartnerin:

Stephanie Dreher
Leitung MVZ- und Praxis-Management der ENDERA-Gruppe GmbH
s.dreher@endera-gruppe.de

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Experten Talk Ambulantisierung

08.11.2022

AKTUELLES

ENDERA Experten-Talk: Ambulantisierung als „Paradigmenwechsel“ für Patienten und medizinisches Personal

Die geladene Experten-Runde diskutierte über die Herausforderungen für Krankenhäuser, die die von der Politik geforderte Ambulantisierung der deutschen Gesundheitsversorgung mit sich bringt.

Gemeinsam mit zwei Experten aus Krankenhaus und AOP-Zentrum haben Fred Andree, Geschäftsführer der ENDERA-Gruppe GmbH, sowie Stephanie Dreher, Leitung MVZ- und Praxismanagement bei der ENDERA-Gruppe GmbH, im Rahmen des ENDERA-Experten-Talks am 03. November 2022 über die aktuellen politischen Weichenstellungen, aber auch die daraus resultierenden Handlungsbedarfe, für die Ambulantisierung von Krankenhausleistungen gesprochen. Was müssen Krankenhäuser jetzt tun, um auch künftig noch wirtschaftlich erfolgreich zu sein? Was können Krankenhäuser von niedergelassenen Praxen und OP-Zentren lernen?

Zwei unterschiedliche Perspektiven auf das Thema ambulantes Operieren boten die beiden Diskussionsteilnehmer: Ingo Seip, Leiter Krankenhausfinanzierung und Verhandlungsmanagement bei der DGD-Stiftung, vertrat dabei die Perspektive der im Krankenhaus tätigen Mediziner. Wichtig sei neben der Klärung der Personalfragen die Notwendigkeit, Prozess- und Strukturveränderungen im Krankenhaus anzustoßen. „Der Schlüssel liegt in Prozessveränderungen“, betonte Seip. Um der aktuellen Kostenunterdeckung von rund 34 % (lt. DKI-Gutachten) in Ambulanzen entgegenzuwirken, sei es wichtig, eigene Strukturen zu schaffen.

Dr. med. Diego Padilla Galvez, Facharzt für Anästhesie und Leitender Mitarbeiter eines ambulanten OP-Zentrums, vertrat die Perspektive der niedergelassenen Mediziner. Er schloss sich Seips Meinung an, dass die Organisation und Optimierung des Behandlungsprozesses der „Knackpunkt“ sei. Insbesondere die Kostendeckung sowie der Informationsverlust (z.B. durch wechselnde Teams in den OP-Zentren) seien als Herausforderungen zu nennen. Jedoch sieht er durch die Ambulantisierung auch Chancen – insbesondere für die Personalgewinnung. Ambulante OP-Zentren bieten familienfreundliche Arbeitszeiten, wodurch viele potenzielle Mitarbeiter wieder an den OP-Tisch zurückgeholt werden könnten. Generell werde ambulantes Operieren in Deutschland bisweilen stiefmütterlich behandelt. Hier forderte er ein „Umdenken“ bei den Ärzten.

Da auch seitens der Politik noch viele Fragen offengeblieben sind, konnte über die Idee eines neuen Vergütungssystems nur spekuliert werden. Hier ist es an der Politik, die richtigen Weichen zu stellen, um den „Paradigmenwechsel“ für Mitarbeiter und Patienten zu erleichtern und ein Nebeneinander von stationären und ambulanten Versorgungsangeboten zu ermöglichen. Die Beteiligten des Experten-Talks waren sich aber in ihrer Einschätzung einig, dass die aktuell durch Herrn Lauterbach forcierten tagesklinischen Pauschalen voraussichtlich kein Instrument im Rahmen der Ambulantisierung sein werden, sondern ausschließlich für stationäre Fälle Anwendung finden können.

Haben Sie den Experten-Talk verpasst? Eine Aufzeichnung ist als Video-Stream verfügbar. Über dieses Formular können Sie den Link zur Aufzeichnung anfordern.

Ihre Ansprechpartnerin:

Stephanie Dreher
Leitung MVZ- und Praxis-Management der ENDERA-Gruppe GmbH
s.dreher@endera-gruppe.de

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Dr. Matthias Wokittel

28.10.2022

AKTUELLES

Erfolgsfaktoren in der Krankenhausführung aus Sicht eines GFs – ENDERA-Experteninterview mit Dr. Matthias Wokittel

Herr Dr. Wokittel, Sie blicken auf viele Jahrzehnte Erfahrung im Management von Kliniken und Universitätskliniken zurück. Seit diesem Jahr sind Sie als Bereichsleiter Strategie und Sanierung in der ENDERA Managementberatung tätig und unterstützen Krankenhäuser deutschlandweit dabei, unter den aktuell sehr schwierigen Rahmenbedingungen am Gesundheitsmarkt Strategien für ihre langfristige Existenzsicherung zu entwickeln – aber auch das kurzfristige Überleben.

Welche zentralen Fragen sollten Krankenhausmanager heute für sich beantworten, um eine Chance zu haben, zu den „Gewinnern“ zu gehören?

Was sind aus Ihrer Sicht die Erfolgsfaktoren für gutes Management?

Aus meiner Sicht sind die folgenden Fragen zu beantworten, zu denen ich gerne jeweils auch einige grundlegende Aspekte ausführe:

Ist die strategische Ausrichtung des Krankenhauses zukunftsfähig?

Die regelmäßige Analyse der medizinischen Leistungen, des Markts und der Wettbewerber ist sicher für jeden Krankenhausmanager selbstverständlich.

Angesichts der politischen Ambulantisierungsbestrebungen sollte hierzu zwingend auch eine Analyse des ambulanten Potenzials der Fachbereiche gehören, um auf dieser Grundlage eine stufenweise Ambulantisierungsstrategie zu erarbeiten.

Ist die Medizinstrategie interdisziplinär aufgebaut, um redundante Strukturen zu vermeiden?

Die Bildung von Organzentren sind aufgrund der immer wichtiger werdenden Spezialisierung in den einzelnen Fachdisziplinen notwendiger denn je, um konkurrenzfähig zu bleiben und möglichst große Schnittmengen innerhalb des Standortes zu bilden. Diese Schwerpunktbildung führt zur Konzentration von Ressourcen, Leistungen und Investitionen. Die notwendige Kostenoptimierung durch interdisziplinäre Behandlungsstrategien, der Wegfall von Konsilen sowie die Bündelung von pflegerischem Know-how sind die Folge eines solchen Weges. Für größere Krankenhäuser mit mehr als 800 Betten ist auch die Bildung von Organzentren und Desease-Zentren sowie die Etablierung einer Departmentstruktur entscheidend, um Führung, Leistung und Kosten zu bündeln.

Wird die ambulante Organisation streng von vollstationären Strukturen getrennt?

Vor dem Hintergrund der politischen Ambulantisierungsbestrebungen und der aktuell noch vorherrschenden Vergütungsstruktur im ambulanten Bereich ist es notwendig, die Organisation und auch die Finanzierung stets an neue Rahmenbedingungen anzugleichen. Das bedeutet für ein kostendeckendes Arbeiten z. B., dass ambulante Operationen nicht in einem stationären Setting vorgenommen werden sollten und auch, dass Personal wie Ärzte und Hilfspersonal im AOP oder MVZ nicht mit dem der stationären Leistungserbringern vermischt werden sollten. Durch die Leistungsverschiebung in den ambulanten Bereich ergeben sich Optionen im stationären Setting für komplexere Fälle. Nur durch die Trennung von ambulant und stationär kann man die Chance nutzen, Strukturänderungen im Krankenhausbereich wirtschaftlich zu gestalten.

Ist die bauliche Beschaffenheit des Krankenhauses prozessorientiert aufgebaut nach dem Motto „Form follows function“?

Ist eine Medizinstrategie erarbeitet, sind die weiteren Schritte die Betriebsorganisation, die sich nach den medizinischen Prozessen orientieren muss. Ein wichtiger Schritt hierbei ist die Zentralisierung der diagnostischen Leistungen. Man kann eine bauliche Hülle als Zentralstruktur abbilden, man kann eine hohe Flexibilität für die Anpassung in die Zukunft antizipieren, man erhält kurze Wege und eine höchstmögliche Vernetzung und man hat keine Klinikgrenzen innerhalb einer Gebäudestruktur.

Antizipiert die digitale Ausrichtung des Krankenhauses zukünftige Veränderung in Diagnostik und Therapie?

Die zukünftige digitale Entwicklung durch KI wird in den Krankenhäusern derzeit noch nicht in die Zukunftsplanung aufgenommen. Diese wird sich in der Automatisation der Medizinanalytik und der Bildgebung rasant entwickeln, was Auswirkungen auf die Diagnosestellung und die Therapie haben wird und vor allem auch auf die personelle Ausstattung und damit der sich daraus ergebenden Kosten. Medizin wird in Zukunft deutliche digitaler, was sich auch in neuen Berufsbildern zeigen wird. Zusätzlich zu der Entwicklung in der Medizin wird sich die Logistik ebenfalls automatisiert entwickeln. Dieses muss sich in der baulichen Entwicklungsplanung widerspiegeln, ansonsten sind Krankenhausbauprojekte in der Planung schon alt und in der Realisierung in 10 Jahren nicht mehr betreibbar.

Gibt es eine zeitnahe und offene Kommunikation zwischen den Leistungsträgern und der Geschäftsführung?

Eine monatliche Information an die Chefärzte und die Pflegedienstleitung durch das Controlling und Medizincontrolling muss zum Standard gehören. Hiermit wird nicht nur Transparenz des ökonomischen Zahlenwerks geschaffen, sondern die Motivation aller, im Sinne des Unternehmens zu denken und zu arbeiten, wird deutlich erhöht. Man weckt Ehrgeiz, besser zu werden, indem Erfolge messbar dargestellt werden. Weiterhin reduziert man Gleichgültigkeit und erhöht die Akzeptanz der Administration als notwendigen und gleichwertigen Partner.

Vielen Dank für das Interview, Herr Dr. Wokittel

Zur Person:

Herr Dr. Wokittel ist als studierter Diplom-Kaufmann und promovierter Gesundheitsökonom ein gefragter Generalist, mit jahrelanger Erfahrung im Gesundheitswesen. Er führte als Vorstand und Geschäftsführer Einrichtungen im Gesundheitswesen vom Fachkrankenhaus bis zur Universitätsmedizin sowie Reha Kliniken und MVZs bei einem weltweit agierenden Dienstleister.

Zudem ist Herr Dr. Wokittel seit einiger Zeit auch als Berater im Gesundheitswesen erfolgreich tätig.

Seit August diesen Jahres ist Herr Dr. Wokittel als Bereichsleiter Strategie und Sanierung bei der Managementberatung der ENDERA-Gruppe tätig.

Ihr Ansprechpartner:

Dr. Matthias Wokittel
Bereichsleiter Strategie und Sanierung bei der Managementberatung der ENDERA-Gruppe GmbH
m.wokittel@endera-gruppe.de

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ENDERA Expertentalk

28.09.2022

AKTUELLES

ENDERA Expertentalk Ambulantisierung am 03. November 2022

Der politische Wille zur Ambulantisierung ist unbestritten. In Kürze wird ein Vorschlag zur Erweiterung des AOP-Katalogs auf Grundlage des IGES-Gutachtens erwartet. Parallel dazu hat die Regierungskommission für eine moderne und bedarfsgerechte Krankenhausversorgung am 22. September 2022 einen Vorschlag zur flächendeckenden Einführung tagesklinischer Behandlungsmöglichkeiten vorgelegt.

Gemeinsam mit ausgewählten Experten aus stationärer und ambulanter Versorgung möchten wir am 03. November 2022 Möglichkeiten, Rahmenbedingungen, Chancen und Risiken der Ambulantisierung diskutieren.

Der ENDERA Expertentalk findet online statt, die Teilnahme ist kostenfrei. Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme und Ihre Fragen an die Experten – Zum Veranstaltungsflyer und Anmeldelink.

Ihre Ansprechpartnerin:

Stephanie Dreher
Leitung MVZ- und Praxis-Management der ENDERA-Gruppe GmbH
s.dreher@endera-gruppe.de

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Gutachten

09.09.2022

AKTUELLES

IGES-Gutachten: Die Ambulantisierung ist nicht aufzuhalten

Für die Weiterentwicklung des Kataloges für ambulantes Operieren, kurz AOP-Katalog, und der entsprechenden Vergütung kommt dem diesjährig veröffentlichten IGES-Gutachten große Aufmerksamkeit zu. Bislang sind rund 3.000 Operations- und Prozedurenschlüssel (OPS) in den AOP-Katalog aufgenommen worden. Zum AOP-Katalog zählen bislang rund 3.000 OPS. Das IGES-Gutachten sieht eine massive Ausweitung -nahezu Verdopplung -ambulanter Operationen bzw. Prozeduren von zusätzlich 2.476 Leistungen vor. Inwiefern das Gutachten vollständig realisiert wird, ist noch unklar, eine deutliche Ausweitung des AOP-Katalogs ist aber bereits so gut wie sicher. Krankenhäuser müssen demnach schon heute die kommende Ambulantisierung bisher stationär erbrachter Leistungen ins Auge fassen und die Chance ergreifen sich rechtzeitig zukunftsfähig aufzustellen. Dies gilt im Hinblick auf die Sicherstellung der medizinischen Versorgung der Patienten sowie aus Gründen der kaufmännischen Vorsicht, um den mitschwingenden finanziellen Risiken Sorge zu tragen.

Das Gutachten verfolgt einen potenzialorientierten Ansatz, nach dem das gesamte ambulante Potenzial zu 100 % identifiziert wird. So werden auch Leistungen mit geringen ambulant durchführbaren Anteilen berücksichtigt. Durch den Einbezug von fallindividuellen Kontextinformationen (z. B. Komplexität der Prozeduren oder erhöhtem Pflegeaufwand) wird eine generalisierte Einstufung als ambulant oder stationär vermieden. Fälle werden – und das macht diese Methodik so komplex – anhand der Kombination aus Diagnosen, Prozeduren- und Kontextinformation nach Schweregraden differenziert.

In dem Verfahren nach IGES findet eine Zuordnung potenziell ambulanter Fälle nach einem mehrstufigen System anhand bestimmter Ein- und Ausschlusskriterien statt und weist diese als „ambulante Fälle“, oder „ambulante Fälle mit erhöhtem Schweregrad“ aus (siehe Abbildung). Fälle, die beobachtet werden müssen (Monitoring), bleiben stationär. Patienten, die in die Kategorie „ambulante Fälle mit erhöhtem Schweregrad“ fallen, bedürfen einer Kontextprüfung. In Einzelfällen kann eine stationäre Behandlung begründet werden. Tendenziell wird es jedoch immer weniger Möglichkeiten geben, bei Fällen, die als „ambulant“ gelten, dies medizinisch zu rechtfertigen. Es gilt, nach jetzigem Kenntnisstand, als wahrscheinlich, dass mit einer schrittweisen Realisierung des IGES Gutachtens ca. 50% der „ambulanten Fälle mit erhöhtem Schweregrad“ zukünftig ambulant zu behandeln sind.

Abbildung 1: IGES-Kriterien zur Identfikation des ambulanten Potenzials

Welche Auswirkungen das oben beschriebene Verfahren des IGES-Gutachtens auf eine Innere Medizin und eine Allgemeinchirurgie haben könnte, zeigt die Auswertung der Beispielfachabteilungen. Auswertungsgrundlage sind die § 21 Daten KHEntgG.

Abbildung 2: Beispielklinik: Ambulantes Potenzial Innere Medizin und Allgemeinchirurgie

In der Beispielklinik fallen 647 Fälle (6%) der Inneren Medizin in die Kategorie ambulante Fälle und sind somit zwingend ambulant zu erbringen. 2.411 Fälle (23%) sind durch das IGES-Verfahren als ambulante Fälle mit erhöhtem Schweregrad identifiziert worden. Wird die Hälfte von diesen als ambulantes Potenzial realisiert, würde sich insgesamt die stationäre Fallzahl von 5.758, durch den Wegfall der zukünftig ambulant zu behandelnden Fällen, um 1.853 Fälle reduzieren. Allein der Anteil der ambulanten Patienten ohne erhöhten Schweregrad würde einen stationären Erlösverlust von ca. 825.000 € betragen. Eine entsprechende Erhöhung der ambulanten Vergütung ist im Zuge der Einführung von Hybrid-DRGs o.ä. zwar zu erwarten, wird aber den stationären Erlösausfall auch in Zukunft nur anteilig kompensieren können.

In der Beispielabteilung Allgemeinchirurgie fallen nach dem gleichen Verfahren 1.784 Fälle von insgesamt 5.758 weg, die zukünftig ambulant zu erbringen sind. Der stationäre Erlösverlust der allein 24 % ambulant zu erbringenden Fälle ohne erhöhten Schweregrad würde sich hier auf etwa 2.538.000 € belaufen.

Um den finanziellen Verlust zu begrenzen und den Patienten weiterhin eine adäquate medizinische Versorgung zu bieten, sollte das Ziel eines jeden Krankenhauses sein, die zukünftig ambulanten Patienten in entsprechend ökonomisch organisierten ambulanten Strukturen z. B. AOP-Zentrum im Haus und/oder mithilfe eines Medizinisches Versorgungszentrums (MVZ) zu behandeln. Da für die Etablierung der benötigten Strukturen eine gute Organisation und Planung unabdingbar ist, sollte frühzeitig gehandelt werden.

Deutschland weist im internationalen Vergleich eine hohe Hospitalisierungsrate auf. In einigen Ländern, zum Beispiel in Dänemark, ist der Ambulantisierungstrend schon deutlich weiter fortgeschritten. Der Gesetzgeber wird in den kommenden Jahren die Ambulantisierung stationärer Leistungen weiterhin in den Fokus nehmen und die Reformierung des Systems der sektoralen Trennung fortsetzen. Darin muss auch eine Weiter- entwicklung der Vergütungen der ambulanten Leistungen zu Gunsten der Leistungserbringer enthalten sein, wenn diese entsprechende Strukturen schaffen und vorhalten. Folglich sollte die Reduktion stationärer Behandlungsfälle nicht primär als Verlust, sondern auch als Anreiz zur Weiterentwicklung gesehen werden.

Wir, die ENDERA-Gruppe, bieten Ihnen Expertise sowohl für den stationären Bereich als auch für die ambulanten Versorgungssektor und unterstützen Sie gerne dabei, diese beiden Bereiche in Einklang zu bringen

Ihr Ansprechpartner:

Dr. Matthias Wokittel
Geschäftsbereichsleitung Strategie, Sanierung & IT
ENDERA Managementberatung GmbH
m.wokittel@endera-gruppe.de

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Herzlich Willkommen Dr. Matthias Wokittel

26.07.2022

AKTUELLES

Neue Leitung Strategie und Sanierung

Wir begrüßen Herrn Dr. Matthias Wokittel, der ab dem 1. August die Leitung Strategie und Sanierung übernehmen wird und somit unser Team bereichert.

Der studierte Diplom-Kaufmann und promovierte Gesundheitsökonom ist ein gefragter Generalist, mit jahrelanger Erfahrung im Gesundheitswesen. Er führte als Vorstand und Geschäftsführer Einrichtungen im Gesundheitswesen vom Fachkrankenhaus bis zur Universitätsmedizin sowie Reha Kliniken und MVZs bei einem weltweit agierenden Dienstleister.

Zudem ist Herr Dr. Wokittel seit einiger Zeit auch als Berater im Gesundheitswesen erfolgreich tätig und kennt somit nicht nur die interne Sichtweise des Krankenhausmanagements, sondern auch den externen Blickwinkel des Beraters aus erster Hand und kann somit unseren Mandanten auf Augenhöhe begegnen.

Diese Vielseitigkeit stellt er nun als neuer Bereichsleiter Strategie und Sanierung bei der Krankenhausberatung der ENDERA-Gruppe zur Verfügung. Unsere Mandanten gewinnen mit ihm einen versierten Experten an ihrer Seite.

Wir wünschen Herrn Dr. Wokittel einen guten Start und freuen uns auf eine gute und vertrauensvolle Zusammenarbeit.

Ihr Ansprechpartner:

Dr. Matthias Wokittel
Bereichsleiter Strategie und Sanierung bei der Managementberatung der ENDERA-Gruppe GmbH
m.wokittel@endera-gruppe.de

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Krankenhauskomplex

14.07.2022

AKTUELLES

Zukunftsstrategie für Krankenhäuser – der Weg zum Gesundheitszentrum!

Die Neuordnung der Krankenhauslandschaft in Deutschland hat schon längst begonnen. Der Ambulantisierungsdruck auf die Krankenhäuser wächst und wird zu einer Bereinigung der stationären Kapazitäten führen. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an Spezialisierung und Qualität der stationären Leistungen. Beide Strömungen sind bereits im neuen Krankenhausrahmenplan NRW abgebildet, der ebenso wie das aktuelle IGES-Gutachten zur Erweiterung des AOP-Katalogs ein guter Indikator für die künftig anstehenden Entwicklungen ist.

Welche Analysen und strategischen Überlegungen sind erforderlich, um ein Konzept für die Transformation des Krankenhauses zu einem umfassenden Gesundheitszentrum zu erarbeiten, welches den aktuellen politischen Entwicklungen Rechnung trägt?

Wenngleich es auf Bundesebene Signale gibt, das Fallpauschalensystem abzulösen und die Finanzierung für die stationäre Versorgung zu verbessern, ist dies kein Grund zum Aufatmen. Denn zwischen den Zeilen ist dies stets mit einer Bereinigung des Krankenhausmarkts verknüpft. Das heißt, Krankenhäuser dürfen zwar künftig auf eine auskömmliche Finanzierung hoffen – aber nur, wenn sie für die jeweilige Leistung zu dem ausgewählten Kreis der Krankenhäuser gehören, die diese nach Qualitäts- und Mindestvorgaben künftig noch anbieten dürfen.

Deutschlandweit diskutieren bereits viele Kommunen die Schließung von Krankenhausstandorten. An deren Stelle sollen sogenannte „Intersektorale Gesundheitszentren“ entstehen, unter deren Dach ambulante Leistungsangebote mit niederschwelligen stationären Angeboten gebündelt werden sowie weitere ergänzende Gesundheitsleistungen – je nach Bedarf in der Region – insbesondere im Bereich Pflege.

Es gilt, Nachfolgelösungen für die Bevölkerung zu finden, die in unmittelbarer Nähe kein stationäres Krankenhaus mit Notfallambulanz mehr vorfinden, und insbesondere in ländlichen Regionen gleichzeitig dem (Haus- und Fach-)Ärztemangel im ambulanten Bereich zu begegnen.

Aber auch Krankenhäuser, deren Zukunftsfähigkeit nicht grundsätzlich infrage steht und deren originäre Aufgabe es auf den ersten Blick nicht ist, ambulante hausärztliche und fachärztliche Versorgung sicherzustellen, sind gefordert, sich mit den aktuellen Entwicklungen auseinanderzusetzen und ihre Zukunftsstrategie vor dem Hintergrund des zunehmenden Ambulantisierungs- und Spezialisierungsdrucks grundlegend zu überdenken.

Zwischen der Alternative „gesundschrumpfen mit hoher Spezialisierung“ und „breiteres fachliches Leistungsportfolio auch über die klassische stationäre Krankenhausversorgung hinaus“ sind alle Szenarien denkbar. Ein Großteil der Krankenhäuser entscheidet sich dafür, rückläufige stationäre Leistungen durch neue sektorenübergreifende, auch ambulante, Gesundheitsangebote aufzufangen und sich immer mehr zu einem umfassenden Gesundheitszentrum zu entwickeln.

Während sich der Begriff „intersektorales Gesundheitszentrum“ im kommunalen Bereich für Zentren mit nur niederschwelligen stationären Angeboten etabliert hat, ist das Gesundheitszentrum eines Krankenhauses im Regelfall dadurch gekennzeichnet, dass dort ein sehr hoch spezialisiertes stationäres Versorgungsangebot vorgehalten wird. Insoweit empfehlen wir, die Zusatzbezeichnung „intersektoral“ nicht für Gesundheitszentren von Krankenhäusern zu verwenden..

In 8 Schritten zum Gesundheitszentrum!

Schritt 1:

Ermittlung des ambulanten Potenzials der stationären Fachabteilungen

Basis für die Abschätzung des ambulanten Potenzials kann das IGES Gutachten sein und die Krankenhausplanung NRW, deren Grundsätze und Kriterien vermutlich künftig bundesweit gelten werden.

Schritt 2:

Bereinigung des stationären Leistungsportfolios und Erhöhung der Spezialisierung

Das stationäre Leistungsangebot ist dahingehend zu überprüfen, inwieweit dieses unter Markt- und Wettbewerbsbedingungen zukunftsfähig erscheint und auch in der Zukunft strengere Qualitäts- und Mengenanforderungen erfüllen wird. Als Orientierung dient der Krankenhausrahmenplan NRW, der Maßstab für die Bundesregierung bei der Neuordnung der Krankenhausstrukturen deutschlandweit sein wird.

Im Ergebnis ist für jede Fachabteilung und jeden Leistungsbereich zu bewerten, welche Leistungen künftig „sicher“ weiter angeboten werden können und auch ausbaufähig sind und von welchen Leistungen man sich ggf. künftig verabschiedet. Ebenso ist zu prüfen, ob neue Leistungen etabliert werden sollten, um Qualitäts- und Mindestvorgaben erfüllen zu können. Auch dies sollte stets in Orientierung an dem neuen Krankenhausrahmenplan NRW erfolgen.

Die Leistungen sind entsprechend einer klassischen Portfolioanalyse zu kategorisieren.

Auszug Leitfaden Strategische Zielplanung, ENDERA, Version 2019

Schritt 3

Prognose der künftig verbleibenden stationären Kapazitäten (in Fällen und Betten)

Die nach Abzug des ambulanten Potenzials und der Bereinigung des stationären Leistungsportfolios verbleibenden stationären Kapazitäten sind je Fachabteilung zu bestimmen. Je nach Krankenhaus handelt es sich alleine beim stationären Potenzial erfahrungsgemäß um 10-30 % der stationären Fälle, sodass das Ergebnis erhebliche Auswirkungen auf den stationären Krankenhausbetrieb haben kann (Abbau von Kapazitäten, sowohl Betten als auch Infrastruktur und personelle sowie sächliche Ressourcen).

Schritt 4

Ambulantisierungsstrategie

Auf Grundlage des ermittelten ambulanten Potenzials ist zu überprüfen, ob und wie dieses über bereits vorhandene Ambulanzen (AOP-Strukturen, MVZ, Ermächtigungen, ASV-Ambulanzen) aufgefangen werden kann bzw. inwieweit eine – ggf. auch fachbezogene – Expansion notwendig wäre, sowohl hinsichtlich der ambulanten Versorgungsaufträge als auch hinsichtlich Infrastruktur, Räume und Personal.

Die Rollenteilung zwischen MVZs und Krankenhaus ist zu definieren, insbesondere mit Blick auf die Leistungen des ambulanten Operierens. Wer führt in welchem Umfang ambulante Operationen durch? Wo erfolgt die Vor- und Nachbetreuung der Patienten?

Im Rahmen der Ambulantisierungsstrategie ist auch zu beleuchten, ob und inwieweit über eigene Ambulanzen hinaus Kooperationen mit ambulanten Leistungsanbietern ein Bestandteil der Strategie sind und diese Kooperationen auf- oder ausgebaut werden sollen (z. B. Facharztzentrum mit externen Praxen).

Schritt 5

Ableitung der Gesamtleistungsstrategie – vom Krankenhaus zum Gesundheitszentrum

Auf Basis der durchgeführten Analysen folgt eine Gesamtbewertung, ob und in welchem Umfang künftig Gesundheitsleistungen am Standort angeboten werden sollen. Diese Fragen sind außerhalb des klassischen stationären Krankenhausportfolios insbesondere abhängig vom Bedarf und den vorhandenen Angeboten in der jeweiligen Region zu beantworten.

Beispielhafte weitere Gesundheitsdienstleistungen im Rahmen des Gesundheitszentrums könnten sein: Stationäre und ambulante Rehabilitation, Physiotherapie, Kurzzeitpflege, Tagespflege, Hebammensprechstunde, Krabbelgruppe u. ä., aber auch die lokale Verortung von Apotheke, Sanitätshaus etc. Auch die Kooperation mit stationären und ambulanten psychiatrischen oder psychosomatischen Versorgern bietet sich oftmals an.

Es ist jeweils zu diskutieren, welche dieser ergänzenden Leistungen durch den Krankenhausträger selbst angeboten werden sollen und welche gemeinsam mit Kooperationspartnern.

Im Rahmen der Strategie sind weitmöglich bereits konkrete Kapazitäten (Betten, Fälle/Anzahl zu betreuende Patienten p. a. o. ä.) auch für die ergänzenden Gesundheitsdienstleistungen zu planen.

Schritt 6

Ableitung des baulichen Handlungsbedarfs

Auf Basis der künftig geplanten Leistungen und Kapazitäten können die baulichen Handlungsbedarfe entwickelt werden, bis hin zu einer ersten baulichen Zielplanung und einer Einschätzung der voraussichtlichen baulichen Kosten.

Schritt 7

Business- und Finanzplanung

Die entwickelten strategischen und baulichen Planungen sind in eine Gesamtbusinessplanung zu überführen, d. h. einer GuV-basierten Planungsrechnung einschließlich Investitions-, Personal- und Liquiditätsplanung. In diesem Rahmen sind auch mögliche Finanzierungsbedarfe zu planen und entsprechende Finanzierungskonzepte zu entwickeln.

Im Zuge der Personalplanung sollte nicht nur Anzahl und Art bzw. Qualifikation des jeweiligen Personals geplant werden, sondern auch eine Einschätzung erfolgen, inwieweit das Personal im Bestand 1:1 in die künftigen Strukturen überführt werden kann oder ob und welche Veränderungen im Personalbestand erforderlich sind.

Schritt 8

Umsetzungsplanung

Der Projekt- und Meilensteinplan für die schrittweise Umsetzung der neuen Gesundheitscampus-Strategie sollte als einer der ersten Schritte eine umfassende Konsolidierung und wirtschaftliche Sanierung der bestehenden ambulanten Strukturen vorsehen. Expansion und Weiterentwicklung ist nicht sinnvoll, solange bestehende ambulante Strukturen defizitär sind. Im Mittelpunkt einer solchen wirtschaftlichen Sanierung steht die Optimierung des Ressourceneinsatzes sowie der Betriebsorganisation der ambulanten Strukturen bis hin zu operativen Praxisabläufen, der Personalbedarfs- und -einsatzplanung und dem Terminmanagement.

Ebenso ist eine zentrale Koordinierungsstelle zu etablieren, die über ein zentrales Telefon- und Terminmanagement die Patientensteuerung zu den Gesundheitsdienstleistern am Standort übernimmt und die darüber hinaus mit Casemanagern eine Begleitung der Patienten während ihrer gesamten Behandlung sicherstellt.

Ihre Ansprechpartnerin:

Stephanie Dreher
Leitung MVZ- und Praxis-Management der ENDERA-Gruppe GmbH
s.dreher@endera-gruppe.de

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