Ein Gesundheitskiosk dient in erster Linie als zentrale Informations- und Beratungsstelle

7. März 2025

AKTUELLES

Gesundheitskiosk als neuer Zuweiser für Arztpraxis und Klinik

Gesundheitskioske etablieren sich zunehmend als niedrigschwellige Anlaufstellen im deutschen Gesundheitssystem, insbesondere für sozial benachteiligte Bevölkerungsgruppen. Diese Einrichtungen haben das Ziel, Patienten und Patientinnen eine bessere Orientierung im Gesundheitswesen zu ermöglichen und gleichzeitig die medizinische Versorgung effizienter zu steuern. Neben der Gesundheitsberatung übernehmen sie auch eine Vermittlungsfunktion, indem sie Patienten und Patientinnen gezielt an Hausarztpraxen oder Fachkliniken weiterleiten. Doch inwiefern können Gesundheitskioske tatsächlich als neue Zuweiser fungieren und welche Auswirkungen hat dies auf das bestehende Versorgungssystem?

 

Ein Gesundheitskiosk dient in erster Linie als zentrale Informations- und Beratungsstelle. Patienten*, die bislang keinen festen Hausarzt haben oder Schwierigkeiten bei der medizinischen Versorgung erleben, erhalten hier erste Hilfe. Die Hauptaufgaben dieser Einrichtungen umfassen die allgemeine Gesundheitsberatung, die Orientierung innerhalb des Versorgungssystems, die Vermittlung an passende medizinische Fachkräfte sowie die Unterstützung bei der Terminvereinbarung. Zudem begleiten Gesundheitskioske Patienten in der Nachsorge, indem sie darauf achten, dass Therapien eingehalten und Kontrolltermine wahrgenommen werden.

 

Die Personalstruktur in Gesundheitskiosken ist interdisziplinär angelegt. Gesundheitsberater mit einer Ausbildung im Gesundheits- oder Sozialwesen übernehmen die allgemeine Beratung und Präventionsaufklärung. Examinierte Pflegefachkräfte unterstützen Patienten bei gesundheitlichen Fragen und vermitteln Maßnahmen zur Selbstversorgung. Medizinische Fachangestellte (MFA) übernehmen administrative Aufgaben, Terminmanagement und einfache diagnostische Maßnahmen. Ergänzt wird das Team durch Sozialarbeiter, die Hilfestellungen bei sozialrechtlichen Fragen geben, sowie Hebammen, die Schwangere begleiten. Psychologische Fachkräfte stehen zudem für psychologische Beratung und Präventionsmaßnahmen zur Verfügung. Diese Zusammensetzung ermöglicht eine ganzheitliche Betreuung der Patienten und optimiert die Steuerung innerhalb des Gesundheitssystems.

 

Für Arztpraxen und Kliniken ergeben sich durch die Einführung von Gesundheitskiosken sowohl Chancen als auch Herausforderungen. Ein klarer Vorteil ist die gezielte Patientenlenkung: Arztpraxen profitieren von einer stabileren Auslastung, da gezielt Patienten und Patientinnen mit konkretem Behandlungsbedarf zugewiesen werden. Durch die Vorberatung im Gesundheitskiosk kann die Beratungszeit in den Arztpraxen reduziert werden, da viele Fragen bereits vorab geklärt werden. Zudem verbessert sich der Zugang zu medizinischer Versorgung für sozial schwächere Gruppen, wodurch eine gleichmäßigere Verteilung von Behandlungsressourcen ermöglicht wird. Gleichzeitig birgt die Steuerung durch Gesundheitskioske auch Risiken. Ein unkontrollierter Patientenstrom könnte zu einer ungleichmäßigen Verteilung führen, wenn keine enge Abstimmung mit den Arztpraxen erfolgt. Zudem dürfen Gesundheitskioske keine Diagnosen stellen, was die präzise Weiterleitung erschwert. Darüber hinaus könnte eine Konkurrenz zu bestehenden Versorgungsstrukturen entstehen, insbesondere wenn Gesundheitskioske über erweiterte Beratungsleistungen hinaus tätig werden.

 

Die Initiierung eines Gesundheitskiosks kann durch unterschiedliche Träger erfolgen. Kommunale Initiativen sind häufig die treibende Kraft hinter der Einrichtung solcher Anlaufstellen, um die regionale Gesundheitsversorgung zu verbessern. Gesetzliche und private Krankenkassen können sich ebenfalls an der Finanzierung und Umsetzung beteiligen, um die medizinische Betreuung ihrer Versicherten zu optimieren. Gemeinnützige Organisationen oder soziale Träger engagieren sich in der Regel im Bereich der Gesundheitsförderung und Prävention und können als Betreiber fungieren. Zudem gibt es Möglichkeiten, Gesundheitskioske als Public-Private-Partnerships zu realisieren, bei denen private Unternehmen aus dem Gesundheitssektor mit öffentlichen Institutionen kooperieren.

 

Ein wesentlicher Aspekt, der die flächendeckende Etablierung von Gesundheitskiosken erschwert, ist das Fehlen verbindlicher gesetzlicher Vorgaben. Eine einheitliche Finanzierungsstruktur existiert bislang nicht, sodass viele dieser Einrichtungen auf individuelle Fördermodelle angewiesen sind. Darüber hinaus fehlt es an klaren gesetzlichen Regelungen, die definieren, welche Aufgaben Gesundheitskioske offiziell übernehmen dürfen und welchen Qualitätsstandards sie entsprechen müssen. Auch die Integration in das bestehende Versorgungssystem ist uneinheitlich geregelt, was die Zusammenarbeit mit Arztpraxen und Kliniken erschweren kann.

 

Ein kritischer Punkt ist zudem die Möglichkeit, dass Institutionen oder Träger eines Gesundheitskiosks direkten Einfluss auf die Patientensteuerung nehmen könnten. Falls ein Gesundheitskiosk eigenständig von einer Klinik oder einem MVZ betrieben wird, besteht die Gefahr, dass Patienten bevorzugt in diese Einrichtung gelenkt werden – möglicherweise vorbei an anderen, eventuell besser geeigneten medizinischen Einrichtungen. Eine solche Steuerung könnte nicht nur zu einer Wettbewerbsverzerrung führen, sondern auch dazu, dass die medizinische Versorgung nicht mehr ausschließlich nach objektiven medizinischen Kriterien erfolgt, sondern auch nach wirtschaftlichen Interessen der Betreiber. Um dies zu verhindern, bedarf es klarer Regularien, die eine neutrale und patientenorientierte Weiterleitung sicherstellen.

 

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Gesundheitskioske als Schnittstelle zwischen Patienten und Patientinnen, Arztpraxen und Kliniken eine wertvolle Ergänzung im Gesundheitssystem darstellen können. Sie ermöglichen eine bessere medizinische Orientierung, optimieren die Behandlungssteuerung und erleichtern den Zugang zu medizinischer Versorgung. Ihr Erfolg hängt jedoch maßgeblich von einer engen Zusammenarbeit mit den bestehenden medizinischen Einrichtungen sowie von klaren gesetzlichen Rahmenbedingungen ab. Um eine unabhängige und objektive Patientenlenkung zu gewährleisten, sind verbindliche Regelungen erforderlich, die wirtschaftliche Interessen einzelner Betreiber begrenzen und den Fokus auf eine bestmögliche Versorgung der Patienten legen.

 

 

* Siehe Gender-Hinweis

Ihre Ansprechpartnerin:

Marie Wirtz
Senior Consultant
m.wirtz@endera-gruppe.de

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Fachartikel zu „MVZ-Insolvenzen“ in „Das Krankenhaus“ veröffentlicht

13. Februar 2025

PUBLIKATION

Fachartikel zu „MVZ-Insolvenzen“ in „Das Krankenhaus“ veröffentlicht

Ein wachsendes Problem im Gesundheitswesen ist die zunehmende Zahl an medizinischen Versorgungszentren (MVZ), die sich mit wirtschaftlichen Herausforderungen konfrontiert sehen und Insolvenz anmelden müssen.

 

In dem kürzlich erschienenen Sonderheft 2025 des Fachverlages „Das Krankenhaus“ betrachten ENDERA-Experten eingehend, welche Faktoren zu dieser Zunahme an Insolvenzen führen und welche Auswirkungen dies auf die künftige medizinische Versorgung in Deutschland haben könnte.

 

Den kompletten Fachbeitrag finden Sie als PDF hier: https://daskrankenhaus.de/online-ausgabe/detailansicht-online-artikel?tx_smediamagazine_pi2%5Baction%5D=archiveShow&tx_smediamagazine_pi2%5Bcontroller%5D=Magazine&tx_smediamagazine_pi2%5Bmagazine%5D=1665&cHash=f2fbcf9ff95f96b45dd7315c510e4384

Ihr Ansprechpartner:

Fred Andree
Geschäftsführer der ENDERA-Gruppe GmbH
f.andree@endera-gruppe.de

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Notwendige bauliche Veränderungen im Krankenhaus führen häufig zu der Frage „Sanierung oder Neubau?“

6. Februar 2025

AKTUELLES

ENDERA-Webinar stellt sich der Frage: „Sanierung oder Neubau?“

Am 30.Januar 2025 lud die ENDERA-Gruppe Interessierte zu einem Webinar ein, welches sich der Frage widmete: „Sanierung oder Neubau?“

 

Diese Frage dürfte viele Verantwortliche von Krankenhäusern betreffen. Denn im Rahmen der Krankenhaus-Reform und den damit verbundenen Leistungsverschiebungen befinden sich viele Einrichtungen in einem Transformationsprozess und müssen ihren baulichen Bedarf unter Umständen ihrer neuen Medizinstrategie unter Berücksichtigung der neuen Leistungsgruppen anpassen.

 

Geschäftsführer der ENDERA-Gruppe Fred Andree referierte rund um das Thema bauliche Transformation und zeigte den rund 30 Teilnehmern eine Methodik auf, wie man zu einer Entscheidung findet und diese in einer Entscheidungsmatrix für alle Betroffenen transparent und nachvollziehbar darstellen kann. Reges Interesse gab es auch zum Transformationsfonds, dessen Verabschiedung durch den Bundesrat für Februar geplant ist. Anträge für zu fördernde Vorhaben sollen dann ab dem 1. Juli 2025 gestellt werden können – jedoch nur, wenn die Projekte eine auf die Leistungsgruppen bezogene Veränderung der stationären Versorgung bewirken, wie beispielsweise die Zusammenführung von Standorten zu einem Zentralklinikum.

 

Ganz nach dem Hinweis von Herrn Andree „ein Fundament ist mehr als nur Beton“, sollte also die erste Frage stets lauten: „Welche Leistungen können und dürfen wir zukünftig anbieten?“. Auf diesem Fundament basieren alle weiteren Schritte – wie die Betriebsorganisationsplanung oder auch die Erstellung des Raum- und Funktionsprogramms –, um ein bauliches Transformationskonzept erstellen zu können.

 

Stehen auch Sie vor baulichen Herausforderungen?

Sprechen Sie uns gerne an!

Ihr Ansprechpartner:

Fred Andree
Geschäftsführer der ENDERA-Gruppe GmbH
f.andree@endera-gruppe.de

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Ein zentrales Thema auf der Suche nach Fachkräften ist die Gestaltung der Arbeitszeit

29. Januar 2025

AKTUELLES

Arbeitszeitmodellierung gegen Fachkräftemangel: zu viele Wünsche, zu wenig Realität?

Vielerorts stehen Klinikbetreiber vor der Herausforderung, sich im Wettbewerb um Fachkräfte, insbesondere im pflegerischen und ärztlichen Bereich, erfolgreich zu positionieren. Wo vor einigen Jahren noch dem neuen Arbeitnehmer zu einem erfolgreichen Bewerbungsverfahren gratuliert wurde, hat sich der Spieß in den letzten Jahren gedreht. Klinikbetreiber und Personalverantwortliche müssen immer findigere Ideen anwenden, um das ersehnte Personal zu gewinnen und zu binden. Hier kennt der Ideenreichtum keine Grenzen: Anwerbungsprämien, Job-Speeddating zum gegenseitigen Beschnuppern, aufwendige Social-Media-Kampagnen, Yogakurse, Massagen in den Pausen, und vieles mehr.

 

Ein zentrales Thema auf der Suche nach Fachkräften ist die Gestaltung der Arbeitszeit, die sich primär an den Bedürfnissen des potenziellen Arbeitnehmers orientiert. Da finden sich Gleitzeitmodelle und Job Sharing, Hybrides Arbeiten und Vertrauensarbeitszeit. Aber ist dies im klinischen Alltag zielführend? Kann der OP-Betrieb tatsächlich später starten, weil eine pflegerische oder ärztliche Kraft vor Dienstbeginn ihr Kind zur Kita bringen muss oder jeden Mittwochmorgen einen Privattermin absolviert und dies vertraglich zugesichert wird? Um die unausgeschöpften Potenziale des Arbeitsmarktes nutzbar zu machen, erscheinen diese Optionen zur Einbindung bzw. Rückgewinnung von Personal machbar, eine Lücke scheint gestopft, sei sie auch noch so klein. Aber leidet nicht die Gesamtorganisation?

 

Aus Sicht der ENDERA Managementberatung ist die völlige Flexibilisierung und das Zuschneiden der Arbeitsgestaltung auf Einzelpersonen der selbstgeschaffene Anfang vom Ende. Die Experten der ENDERA Managementberatung beobachten zunehmend, wie problematisch das Herausheben von Interessen einzelner Personen und/oder Organisationseinheiten hinsichtlich der Arbeitszeitgestaltung für die Modellierung des gesamten Behandlungsprozesses sein kann. Die Berater sehen nicht nur ein enormes Konfliktpotenzial durch das Aufbegehren anderer Einzelmitarbeiter oder Abteilungen, sondern erleben regelhaft, wie lähmend sich diese gut gemeinten Flexibilisierungsansätze auf zuvor straff und wirtschaftlich tragfähige Gesamtprozesse und deren Ergebnisqualität auswirkt. Die Prozesslandschaft eines Klinikbetriebes ist derart komplex und schnittstellenbehaftet, dass das System hakt, sobald ein Zahnrad sich (zeitlich) verschiebt. Exemplarisch stellt die nachstehende Grafik die Komplexität der internen und externen Schnittstellen einer Allgemeinpflegestation dar, die es zu bedienen gilt.

Jede dieser beteiligten Schnittstellen und Berufsgruppen muss auf den Punkt quantitativ und qualitativ abrufbar sein, wenn und wie es der Prozess erfordert. Ein unabgestimmtes Arbeitszeitenwunschkonzert basierend auf Einzelinteressen endet aus Erfahrung in disharmonischen Einzelklängen.

 

Es empfiehlt sich daher folgenden Weg bei der (Neu-)modellierung von Arbeitszeiten:

 

Diese Vorgehensweise lässt sich auf alle oder ausgewählte Organisationseinheiten eines Krankenhauses anwenden und zeigt einen nachhaltigen und langfristig erfolgreichen Weg auf, trotz Fachkräftemangel leistungsbereit zu bleiben. So lassen sich durch eine stringente Orientierung an dieser Vorgehensweise Gestaltungsspielräume identifizieren und im nächsten Schritt ausgestalten sowie die vorhandenen personellen Ressourcen gleichmäßiger auslasten, was im Kontext der Fürsorgepflicht allen Mitarbeitern zugutekommt. Sie stellt jedoch im Gegensatz zu einem Wildwuchs von Einzelabsprachen und Kompromisslösungen hinsichtlich der Arbeitszeitgestaltung sicher, dass betriebliche Interessen und die Einzelinteressen von Mitarbeitenden und ausgewählten Organisationseinheiten im Einklang miteinander stehen und sich gegenseitig unterstützen. Diese Herangehensweise schafft die Grundlage für ein resilientes und zukunftsfähiges Krankenhaus.

Ihr Ansprechpartner:

Stefan König
Geschäftsbereichsleiter Betriebsorganisation & Prozesse
ENDERA-Gruppe GmbH
s.koenig@endera-gruppe.de

Stefan König, Geschäftsbereichsleitung Betriebsorganisation & Prozesse der ENDERA Managementberatung GmbH
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Funktionierende Abläufe und weniger Reibungspunkte durch Prozessleitung

23. Januar 2025

AKTUELLES

Prozessleitung als Stations-Boost: mehr Flow, weniger Chaos

Kliniken suchen immer nach innovativen Lösungsansätzen, um die Patientenversorgung sowie die Arbeitsplatzattraktivität auf den Stationen nachhaltig zu verbessern. Die ENDERA Managementberatung hat dafür ein Modell entwickelt, welches dem Prozess hierarchisch eine disponierte Führungsfunktion zuordnet. In der Umsetzung hat dies zu effektiverer Zusammenarbeit an den Schnittstellen der Berufsgruppen und Organisationseinheiten sowie zu einer hohen Akzeptanz dieser neuen Organisationsform geführt.

 

Kliniken haben in den letzten Jahren in einigen medizinisch und unternehmerisch relevanten Organisationseinheiten sogenannte Prozessmanager in die Aufbauorganisation integriert. Beispielhaft seien an dieser Stelle das OP-, das ZNA- sowie das Belegungsmanagement genannt. All diesen Funktionen ist gemein, dass die Stelleninhaber ausgeprägte berufsgruppen- und organisationsübergreifende Verantwortlichkeiten und Kompetenzen in unmittelbarer hierarchischer Anbindung an die Unternehmensleitung zugewiesen bekommen.

 

Auf Grundlage dieser positiven Erfahrungen hat die ENDERA Managementberatung Voraussetzungen, Rahmenbedingungen und Strukturvorgaben für die Optimierung der Aufbau- und Ablauforganisation eines Stationsbereiches definiert, um Optimierungspotenziale im Bereich der berufsgruppenübergreifenden und stationsübergreifenden Zusammenarbeit zu erkennen und auszuschöpfen. Die unternehmerische Relevanz des Stationsbereiches ergibt sich aus der Tatsache, dass der Patient dort die meiste Zeit seines Aufenthaltes verbringt.

 

Die Stationsbereiche werden zunächst einer Prozess- und Strukturanalyse unterzogen und die Ergebnisse in einer Stärken-/Schwächen-Matrix zusammengefasst. Allen vergleichbaren Projekten war gemein, dass sich Schwächen im Bereich der Kommunikation und unklar definierte Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten zeigten, die sich nachhaltig negativ auf die Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit auswirkten.

 

Diese Ergebnisse bestätigen die Erwartung, dass die Komplexität der klinischen Prozesslandschaft Kliniken dazu drängt, Optimierungspotenziale in den Stationsbereichen nutzbar zu machen, um die Gesamtabläufe des klinischen Betriebes voranzubringen.

 

Im Ergebnis steht die organisatorische Trennung von Prozess- und Linienverantwortung in Form der „Prozessleitung“. Hierbei ist es bedeutsam, die Position nach „oben“ im Sinne der Unternehmenshierarchie abzugrenzen wie auch gegenüber den (insbesondere ärztlichen und pflegerischen) Linienverantwortlichen, die auch weiterhin eng in die Prozesserbringung und -gestaltung einzubinden sind.

 

In aller Konsequenz ist die Prozessverantwortung die höchste hierarchische Ebene auf einer Stationseinheit. Der Grundgedanke „Prozessleitung Stationseinheit“ ist banal und dennoch erfolgsversprechend, da er sich konsequent in die etablierte Verankerung von Prozessmanagement integrieren lässt.

 

Wir empfehlen für die Besetzung der Station eine pflegerische oder ärztliche Leitung mit tiefen Kenntnissen der zu verantwortenden Prozesslandschaft. Ist diese Person bereits zu Gunsten ihrer Leitungstätigkeit freigestellt, kann die Position kostenneutral besetzt werden.

 

 

Um nachhaltig größtmögliche Erfolgserlebnisse zu generieren, sind folgende Faktoren besonders wichtig: Zum einen gilt es, die neuen Stelleninhaber zu befähigen und zu unterstützen. Die Implementierung der neu geschaffenen Funktion begleiten daher Experten der ENDERA Managementberatung in enger Abstimmung mit dem Projektmanagement der Klinik. Darüber hinaus empfehlen wir das Angebot von zielgerichteten Coachingangeboten für die neuen Stelleninhaber. Des Weiteren legt die ENDERA Managementberatung großen Wert darauf, die anstehenden Veränderungen transparent ins gesamte Unternehmen zu kommunizieren, um die Grundlage für eine größtmögliche Akzeptanz zu schaffen.

 

In einer ersten Projektphase werden relevante Themenfelder benannt und in ein Projektmanagement überführt. Mit Unterstützung der ENDERA Managementberatung werden diese dann in Projektgruppen bearbeitet. Dabei kann der Unterstützungsbedarf abhängig von der Projektierung variieren. Dadurch können die Prozessleitungen sukzessive mehr Selbstständigkeit und Sicherheit bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen erlangen.

 

Als unternehmerische Zielgröße empfehlen wir in diesen und allen zukünftigen Projektierungen die „Patientenzentrierung“, auf die sämtliche Prozessschritte auszurichten sind. Um diese Begrifflichkeit für den Gestaltungsprozess greifbar zu machen, werden den Prozessleitungen drei Leitfragen an die Hand gegeben, die im Vorfeld eines Veränderungsprozesses beantwortet und integriert werden müssen.

 

Die Projektgruppen entwickeln unter enger Einbindung klinikeigener Mitarbeiter alltagstaugliche Konzepte, die die Möglichkeiten und Einschränkungen des Unternehmens widerspiegeln und sich an den jeweiligen Unternehmenszielen orientieren. Dies können zum Beispiel sein:

 

  • Visiten(re)organisation
  • Besprechungsreorganisation
  • Neuordnung von Aufgabenzuordnungen (Delegation)
  • Entlassmanagement

 

Diese beispielhaften Projektierungen führen zu einer deutlichen Verbesserung der Arbeitsplatzattraktivität, denn sie schaffen Verbindlichkeiten und fördern die interprofessionelle Zusammenarbeit. Dadurch profitieren nicht nur die Mitarbeiter durch funktionierende Abläufe und weniger Reibungspunkte. Auch Patienten profitieren durch den schnelleren Informationsfluss und die ungestörte Aufmerksamkeit des Personals.

Ihr Ansprechpartner:

Stefan König
Geschäftsbereichsleiter Betriebsorganisation & Prozesse
ENDERA-Gruppe GmbH
s.koenig@endera-gruppe.de

Stefan König, Geschäftsbereichsleitung Betriebsorganisation & Prozesse der ENDERA Managementberatung GmbH
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