Kategorie: Jahr 2025

20. August 2026

AKTUELLES

KI gehört in die Krankenhausplanung: Früher denken, besser bauen.

Ein neues Whitepaper von der ENDERA-Gruppe und Fraunhofer IAIS zeigt, worauf es bei Infrastruktur, Prozessen und Anwendungen in Neu- und Umbauprojekten ankommt und warum KI bereits heute in die Planung gehört.

 

KI-Readiness im Krankenhaus entsteht nicht nachträglich, sondern in der Planungsphase.

 

Heute getroffene Planungsentscheidungen bestimmen die digitale Leistungsfähigkeit eines Krankenhausstandorts für die nächsten 20 bis 30 Jahre. Netzwerktopologie, Serverraumkapazitäten und Schnittstellenarchitekturen lassen sich nach der Fertigstellung eines Gebäudes nur mit hohem technischem und wirtschaftlichem Aufwand anpassen.

 

Gleichzeitig stehen Krankenhäuser in Deutschland unter hohem Veränderungsdruck: Das Krankenhausversorgungsverbesserungsgesetz (KHVVG), der wachsende Fachkräftemangel und eine vielerorts überalterte Bausubstanz verlangen nach neuen Lösungen und zukunftsfähigen Standorten.

 

Wer heute Neu- und Umbauprojekte plant, muss deshalb beides zusammendenken: den aktuellen Handlungsbedarf und die digitale Leistungsfähigkeit der kommenden Jahrzehnte. KI wird dabei aber nur dann zum echten Mehrwert, wenn Infrastruktur, Prozesse und Anwendungen von Anfang an berücksichtigt werden – und nicht erst nach Fertigstellung von Gebäude und IT-Infrastruktur.

 

Die zentrale Botschaft des Whitepapers lautet deshalb: KI ist kein Add-on, sondern ein zentraler Faktor moderner Krankenhausplanung.

 

Infrastruktur, Prozesse und Anwendungen zusammendenken

 

Gemeinsam mit dem Fraunhofer-Institut für Intelligente Analyse- und Informationssysteme IAIS hat die ENDERA-Gruppe ein praxisnahes Whitepaper zur KI in der Krankenhausplanung erarbeitet. Es beschreibt die drei entscheidenden Ebenen der KI-Readiness:

• Infrastruktur: Welche baulichen, technischen und digitalen Voraussetzungen braucht ein Krankenhaus, damit Daten zuverlässig verfügbar, verarbeitet und geschützt werden können?
• Prozesse: Wie müssen klinische und administrative Abläufe gestaltet sein, damit digitale und KI-gestützte Anwendungen sinnvoll integriert werden können?
• Anwendung: Wie lassen sich konkrete KI-Anwendungen sicher, nutzerorientiert und mit erkennbarem Mehrwert in den Klinikalltag überführen?

Das Whitepaper betrachtet dabei zentrale Funktionsbereiche – von IT-Infrastruktur und Datenflüssen über Notaufnahme, OP, Pflegestation und Diagnostik bis hin zum Patientenweg und zur Klinik-Logistik.

Ergänzt wird die Betrachtung um den regulatorischen Rahmen und zentrale Querschnittsthemen: EU AI Act, Medizinprodukteverordnung (MDR), Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) und IT-Sicherheit.

 

Orientierung für Neu- und Umbauprojekte

 

Das Whitepaper richtet sich an Planungsteams, IT-Verantwortliche und Krankenhausleitungen. Ein Praxiskapitel und konkrete Handlungsempfehlungen zeigen, wie bauliche, technische und organisatorische Entscheidungen die digitale Leistungsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit eines Klinikstandorts unmittelbar beeinflussen.

 

Damit wird greifbar, was KI-Readiness in der Krankenhausplanung konkret bedeutet – und an welchen Stellen frühzeitig die richtigen Weichen gestellt werden müssen.

 

Forschung und Praxis verbunden

 

Das Whitepaper ist das Ergebnis einer Zusammenarbeit zweier komplementärer Kompetenzen. Das Fraunhofer IAIS bringt seine Expertise in angewandter Forschung zu Künstlicher Intelligenz, Maschinellem Lernen und Generativer KI ein. Die ENDERA-Gruppe begleitet seit 1999 Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen in strategischen, wirtschaftlichen und baulichen Fragen und verfügt über Erfahrung aus mehr als 400 Klinikprojekten.

 

Gemeinsam verbinden die Partner KI-Kompetenz mit fundierter Krankenhausplanung – für Krankenhäuser, die heute zukunftsfähig geplant werden und auch morgen anpassungsfähig bleiben.

 

Whitepaper kostenlos herunterladen

 

Das Whitepaper „KI in der Krankenhausplanung“ steht kostenlos zum Download bereit:

 

ENDERA begleitet Sie gern auf dem Weg zur KI-Readiness im Krankenhaus.

 

Verfasst von: Dario Antweiler und Stefan Rüping (Fraunhofer IAIS) sowie Fred Andree und Stefan König (ENDERA-Gruppe).

* Siehe Gender-Hinweis

30. Juli 2026

AKTUELLES

Auf den Punkt gebracht – GKV-Beitragssatzstabilisierungsgesetz beschlossen

Zusammenfassung der Kerninhalte für den stationären und ambulanten Bereich

 

 

Was regelt das GKV-Beitragssatzstabilisierungsgesetz? Das am 10. Juli 2026 von Bundestag und Bundesrat beschlossene Gesetz bündelt Maßnahmen zur Begrenzung der Ausgabendynamik in der gesetzlichen Krankenversicherung und betrifft sowohl den stationären als auch den ambulanten Bereich.

 

Hintergrund ist eine prognostizierte strukturelle Finanzierungslücke der GKV von rund 19 Mrd. Euro für 2027, die bis 2030 auf rund 44 Mrd. Euro anwachsen soll.

 

Den gesamten Betrag mit den wichtigsten Kerninhalten lesen Sie hier:

* Siehe Gender-Hinweis

15. Juli 2026

AKTUELLES

Ambulantisierung als strategischer Wettbewerbsfaktor: Warum Krankenhäuser jetzt umdenken müssen

Die Krankenhausreform wird in der öffentlichen Wahrnehmung vor allem mit neuen Leistungsgruppen und veränderten Finanzierungsstrukturen verbunden. Ein mindestens ebenso bedeutsamer Aspekt rückt dabei häufig in den Hintergrund: die zunehmende Verlagerung stationärer Behandlungen in den ambulanten Bereich. Dieser Paradigmenwechsel verändert die Versorgungslandschaft grundlegend. Für Krankenhäuser, die diese Entwicklung verschlafen, entsteht ein erheblicher Wettbewerbsnachteil, der sich in den kommenden Jahren weiter verstärken wird.

 

 

Die Reform ist ohne Ambulantisierung nicht umsetzbar

 

Die Ambulantisierung ist kein ergänzendes Element der Krankenhausreform, sondern bildet deren Fundament. Experten aus dem Gesundheitswesen weisen seit Längerem darauf hin, dass die angestrebten Ziele der Reform – mehr Spezialisierung, wirtschaftlichere Strukturen und die Bewältigung des Fachkräftemangels – ohne eine massive Verlagerung in den ambulanten Sektor nicht realisierbar sind. (1) Würde man versuchen, die geforderte Leistungskonzentration allein durch die Verlagerung von Fällen von kleinen auf große Häuser zu erreichen, entstünde dort ein enormer Investitionsstau. Die Ambulantisierung hingegen reduziert den Bedarf an aufwendiger technischer Infrastruktur und Personalvorhaltung. Die gesundheitspolitischen Zielsetzungen sehen vor, bis zum Ende des Jahrzehnts einen erheblichen Teil der heutigen stationären Fälle ambulant zu erbringen (2). Krankenhäuser, die sich dieser Entwicklung verweigern, werden zwangsläufig Marktanteile verlieren.

 

 

Hybrid-DRGs als Treiber der Entwicklung

 

Ein zentrales Steuerungsinstrument für diesen Wandel sind die Hybrid-DRGs, die eine einheitliche Vergütung für identische Leistungen unabhängig vom Erbringungsort vorsehen. Krankenhausträger verweisen auf unzureichende Vergütungssätze, unscharfe Kalkulationsgrundlagen und mögliche Fehlanreize. Es besteht die Sorge, dass Krankenhäuser bestimmte Leistungen nicht mehr wirtschaftlich erbringen können und Patienten deshalb mit Wartezeiten rechnen müssen. Aus Sicht der Krankenhausgesellschaften gefährden die Hybrid-DRGs in ihrer jetzigen Form die Planungssicherheit der Häuser und destabilisieren deren wirtschaftliche Basis. (3)
Dennoch wäre es strategisch kurzsichtig, sich ausschließlich auf diese Systemkritik zurückzuziehen. Die Weiterentwicklung dieser Vergütungsformen ist absehbar, und die Krankenhausverbände selbst bringen mit Modellen wie den Kurzlieger-DRGs bereits konstruktive Alternativen ins Spiel. Entscheidend ist, dass diese neuen Vergütungsformen die starren Grenzen zwischen stationärer und ambulanter Versorgung aufweichen. Krankenhäuser, die heute nicht damit beginnen, ihre Prozesse, ihr Controlling und ihre Infrastruktur auf kürzere Verweildauern und ambulante Leistungserbringung auszurichten, werden morgen wirtschaftliche Probleme bekommen. Sie geraten in eine prekäre Situation zwischen den hohen Kosten der stationären Vorhaltung und den Effizienzanforderungen des ambulanten Arbeitens.

 

 

Die sektorenübergreifende Versorgungseinrichtung als Zukunftsmodell

 

Das langfristige Leitbild der Gesundheitsversorgung geht über das klassische Krankenhaus mit seiner rein stationären Ausrichtung hinaus. Im Fokus steht zunehmend die sektorenübergreifende Versorgungseinrichtung, die stationäre, ambulante und pflegerische Leistungen integriert anbietet. Damit soll eine wohnortnahe Grundversorgung sichergestellt werden, die sich an den Bedürfnissen der Patienten orientiert. Die Krankenhausverbände fordern hierzu entsprechende rechtliche Rahmenbedingungen, die den Häusern mehr unternehmerische Freiheit bei der ambulanten Leistungserbringung einräumen (4).
Krankenhäuser, die dieses Zielbild ignorieren, bleiben in überkommenen Denkmustern verhaftet. Die Ambulantisierung ist deshalb auch eine Frage der strategischen Ausrichtung und der Unternehmenskultur. Bei der Ambulantisierung handelt es sich nicht nur um ein reines Versorgungskonzept, sondern um eine grundlegende strategische Aufgabe der Krankenhausführung. Erforderlich ist ein Perspektivenwechsel, der nicht mehr die Bettenzahl, sondern eine patientenzentrierte, sektorenverbindende Versorgung in den Mittelpunkt stellt. Dies muss sich in der baulichen Entwicklung ebenso niederschlagen wie in der Personalplanung und im Führungsverständnis.

 

 

Die Risiken strategischer Passivität

 

Beobachtungen des deutschen Gesundheitsmarkts zeigen, dass bislang nur eine Minderheit der Krankenhäuser über eine ausgearbeitete Strategie für die Ambulantisierung verfügt. Viele Einrichtungen verharren in operativen Einzelmaßnahmen, ohne das Thema strategisch, organisatorisch und infrastrukturell ganzheitlich anzugehen. Wer jetzt nicht in den Aufbau ambulanter Strukturen, in Kooperationen mit niedergelassenen Ärzten und in effiziente Prozesssteuerung investiert, wird in den kommenden Jahren feststellen, dass andere Anbieter ihm die wirtschaftlich attraktiven Leistungsbereiche und die kurzen Behandlungsfälle abgenommen haben. Die gesetzlichen Rahmenbedingungen und wirtschaftlichen Anreize werden sich weiter in Richtung Ambulantisierung verschieben. Krankenhäuser, die dann noch überwiegend stationär denken, werden doppelt bestraft: durch hohe Vorhaltekosten bei gleichzeitig sinkenden Fallzahlen.

 

 

Fazit

 

Die Kritik an manchen Umsetzungsdetails der Ambulantisierung ist berechtigt. Unzureichende Datengrundlagen und Versorgungsrisiken für bestimmte Patientengruppen, insbesondere im ländlichen Raum, müssen ernst genommen werden. Vertreter der Krankenhäuser warnen davor, dass manche politische Vorstellungen von den Möglichkeiten ambulanter Behandlungen überzogen, sind (5). Diese Einwände entbinden die Krankenhausführungen jedoch nicht von der Verantwortung für strategische Voraussicht. Die Ambulantisierung ist das zentrale Vehikel der Krankenhausreform. Wer in ihr nur zusätzliche Bürokratie sieht, anstatt die Chancen für eine Neuausrichtung des eigenen Hauses zu erkennen, wird langfristig nicht wettbewerbsfähig bleiben. Die Zukunft gehört den Häusern, die heute damit beginnen, ihre stationären Strukturen zugunsten flexibler, sektorenübergreifender Versorgungsformen weiterzuentwickeln.

 

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(1) Ambulantisierung als Erfolgsfaktor für die Krankenhausreform – IGES warnt vor Hybrid-DRG-Fehlanreizen » medconweb
(2) Ambulantisierung als Erfolgsfaktor für die Krankenhausreform – IGES warnt vor Hybrid-DRG-Fehlanreizen » medconweb
(3) Krankenhausgesellschaft legt Ideen zur Weiterentwicklung der Ambulantisierung vor – News – Deutsches Ärzteblatt
(4) Krankenhausgesellschaft legt Ideen zur Weiterentwicklung der Ambulantisierung vor – News – Deutsches Ärzteblatt
(5) DKG startet Kampf um Deutungshoheit über „Ambulantisierung“

 

 

 

 

* Siehe Gender-Hinweis

30. April 2026

AKTUELLES

Kabinett beschließt GKV-Sparpaket: Das ändert sich für Praxen und Versicherte

Das Bundeskabinett hat am 29. April 2026 den Entwurf des Gesetzes zur Stabilisierung der Beitragssätze in der gesetzlichen Krankenversicherung beschlossen, um die Ausgabendynamik zu bremsen und Versicherte vor steigenden Zusatzbeiträgen zu schützen. Die Einsparungen betreffen vor allem den ambulanten Bereich. So entfällt ab 2027 die extrabudgetäre Vergütung für offene Sprechstunden sowie für über Terminservicestellen vermittelte Patienten. Fachlich wird hier ein Risiko für längere Wartezeiten und eine sinkende Niederlassungsbereitschaft junger Ärztinnen und Ärzte gesehen. Ebenfalls gestrichen wird die ePA-Pauschale in Höhe von 11,03 Euro pro Vorgang. Das flächendeckende Hautkrebsscreening für Versicherte ab 35 Jahren wird auf ein risikobasiertes Verfahren umgestellt. Problematisch ist jedoch, dass die evidenzbasierte Prüfung nur etwa 0,5 der geplanten 5,5 Milliarden Euro Einsparungen betrifft, während der Großteil durch pauschale Honorarkürzungen ohne Evidenzbezug erzielt wird. Ab 2027 wird zudem jährlich für mindestens einen planbaren Eingriff ein verpflichtendes Zweitmeinungsverfahren eingeführt.

 

Für die Versicherten bringt das Gesetz mehrere Einschnitte: Die beitragsfreie Familienversicherung wird eingeschränkt, sodass für mitversicherte Partner ohne eigene Erwerbstätigkeit künftig ein Zusatzbeitrag von 2,5 Prozent des Einkommens des erwerbstätigen Partners anfällt. Die Beitragsbemessungsgrenze steigt um 300 Euro monatlich, die Zuzahlungen für Medikamente, Hilfsmittel und Krankenhausaufenthalte werden nach 22 Jahren erstmals um 50 Prozent erhöht, und die Festzuschüsse für Zahnersatz werden um zehn Prozent auf das Niveau vor 2020 gesenkt. Neu eingeführt wird zudem die Möglichkeit der Teilarbeitsunfähigkeit in drei Stufen mit entsprechendem Teilkrankengeld.

 

Aus fachlicher Perspektive weist das Paket Zielkonflikte auf – zwischen Evidenzbasierung und pauschalen Kürzungen, kurzfristigen Einsparungen und langfristigen Strukturwirkungen sowie zwischen bundeseinheitlichen Regelungen und regional unterschiedlicher Versorgungsrealität. Als hohes Risiko gilt ein Rückgang offener Sprechstunden. Besonders problematisch ist das Zusammenspiel mit der parallellaufenden Krankenhausreform, die eine Verlagerung von stationären in ambulante Leistungen vorsieht und dafür auf eine starke ambulante Versorgung angewiesen ist – genau diese wird durch das Sparpaket geschwächt. Die entscheidende Frage lautet daher, wie der notwendige Konsolidierungsbedarf der GKV mit dem Aufbau einer leistungsfähigen ambulanten Versorgung vereinbart werden kann. Aus fachlicher Sicht wären eine zeitliche Entkopplung von Evidenzprüfung und pauschalen Kürzungen sowie ein regionaler Vergütungsausgleich für strukturschwache Gebiete sinnvoll. Ohne weitere Maßnahmen droht der klassische politische Fehlschluss: kurzfristig gespart, langfristig teurer bezahlt – mit Reformen, die sektoral gegeneinander arbeiten statt ineinandergreifen.

 

 

 

 

* Siehe Gender-Hinweis

 

6. März 2026

AKTUELLES

Mit kleinen Schritten zur großen Veränderung in der deutschen Krankenhauslandschaft!

Die Koalitionspartner und die Länder haben sich Schritt für Schritt angenähert, und heute ist aus vielen kleinen Schritten endlich ein großer für die deutsche Krankenhauslandschaft geworden.

 

Der Bundestag hat heute Vormittag das KHAG beschlossen – die Beschlussfassung im Bundesrat gilt als Formsache.

Nach intensiven Beratungen und zahlreichen Entwürfen fassen wir die wichtigsten Änderungen im Vergleich zum ursprünglichen KHVVG zusammen.

Sanieren oder neu bauen?

2. Februar 2026

AKTUELLES

Sanieren oder neu bauen? Entscheidungshilfe für zukunftsfähige Krankenhausstrukturen

Die deutsche Krankenhauslandschaft steht vor tiefgreifenden Veränderungen. Strukturreformen, steigender wirtschaftlicher Druck, neue gesetzliche Rahmenbedingungen und der politische Wille zur Neuordnung der Leistungsgruppen sowie zur Ambulantisierung verändern die Anforderungen an Versorgungsstrukturen grundlegend. Gleichzeitig sind vielerorts die Gebäude in die Jahre gekommen. Krankenhäuser sehen sich daher zunehmend mit einer zentralen Frage konfrontiert: Lässt sich die gewünschte Neuausrichtung durch eine Sanierung des Bestands erreichen – oder ist ein Neubau die langfristig bessere Lösung?

Diese komplexe Entscheidung war Thema des FKT-Online-Seminars „Sanieren oder neu bauen – eine Entscheidungsmatrix für zukunftsfähige Versorgungsstrukturen“. Referent Fred Andree, Geschäftsführer der ENDERA-Gruppe, stellte dabei eine strukturierte Methodik vor, die Krankenhausträgern hilft, diese richtungsweisende Frage faktenbasiert zu beantworten.

 

Weg vom Bauchgefühl – hin zu einer belastbaren Entscheidungsgrundlage

 

„Ein Fundament ist mehr als nur Beton. Man muss nicht nur stabil bauen, sondern auch stabil planen“, betonte Fred Andree im Seminar. Genau hier setzt die vorgestellte Entscheidungsmatrix an: Statt Einzelmeinungen, Erfahrungswerten oder rein finanziellen Betrachtungen ermöglicht sie eine systematische Bewertung aller relevanten Einflussfaktoren. Dazu zählen unter anderem:

 

• baulicher Zustand und technische Restlebensdauer der Bestandsgebäude
• funktionale Eignung für zukünftige Versorgungsmodelle
• Anpassungsfähigkeit an ambulante und sektorenübergreifende Strukturen
• Wirtschaftlichkeit von Sanierung versus Neubau
• Auswirkungen auf den laufenden Krankenhausbetrieb
• langfristige Standort- und Entwicklungsstrategien

 

Durch die strukturierte Gewichtung dieser Kriterien entsteht ein transparentes Gesamtbild, das Entscheidungsprozesse für Geschäftsführungen, Träger, Planer und politische Gremien nachvollziehbar macht.

 

Fallbeispiel aus der Praxis

 

Anhand eines konkreten Krankenhausprojekts zeigte Fred Andree, wie die Matrix in der Praxis angewendet wird. Dabei wurde deutlich: Weder Sanierung noch Neubau sind per se „die bessere Lösung“. Vielmehr hängt die richtige Strategie stark von individuellen Rahmenbedingungen ab – etwa vom Standort, den geplanten Leistungsangeboten, der regionalen Versorgungssituation oder den verfügbaren Investitionsmitteln.

Gerade vor dem Hintergrund der Krankenhausreform und der angestrebten Ambulantisierung gewinnen solche fundierten Entscheidungsinstrumente weiter an Bedeutung. Denn Fehlentscheidungen bei Bau- und Entwicklungsprojekten können langfristige wirtschaftliche und strukturelle Folgen haben.

 

Orientierung in einem dynamischen Umfeld

 

Das Seminar machte deutlich: Zukunftsfähige Krankenhausstrukturen entstehen nicht zufällig. Sie erfordern klare Zielbilder, belastbare Analysen und eine interdisziplinäre Betrachtung von Medizin, Organisation, Technik und Bau. Entscheidungsmatrizen wie die vorgestellte Methodik bieten hierfür ein wertvolles Werkzeug – insbesondere in einer Zeit, in der Krankenhäuser ihre Rolle im Gesundheitssystem neu definieren müssen.

 

Weiterführende Informationen

 

Weitere Informationen zum FKT-Online-Seminar „Sanieren oder neu bauen – eine Entscheidungsmatrix für zukunftsfähige Versorgungsstrukturen“ finden Sie hier: https://www.fkt.de/news-wissen/online-seminare/details/post/detail/News/fkt-online-seminar-sanieren-oder-neu-bauen/

 

 

 

* Siehe Gender-Hinweis

Management Summary – Multiperspektivenstudie
zur Krankenhausreform

8. Dezember 2025

AKTUELLES

Management Summary – Multiperspektivenstudie zur Krankenhausreform

Die Studie zeigt ein deutliches Bild der aktuellen und zukünftigen Gesundheitsversorgung in Deutschland sowie der Einordnung der Krankenhausreform (KHVVG) aus Sicht der befragten Akteursgruppen. Diese setzten sich aus folgenden Kategorien zusammen: Klinikleitung & Klinikverbände, Medizin & Pflege, Politik & Ministerien, Versicherungen & Sozialverbände sowie externe Experten.

 

1. Ausgangslage: Kritische Einschätzung der Gesundheitsversorgung in Deutschland

 

Die aktuelle Gesundheitsversorgung in Deutschland wird kritisch bewertet: 86 % der Befragten nehmen im Vergleich zur Vergangenheit keine wesentlichen Verbesserungen wahr. Wesentliche Kritikpunkte sind Reglementierungen durch Politik und Verwaltung, Sektorensilos und Qualitätsrisiken durch Doppelstrukturen. Gleichzeitig zeigen sich 60 % zuversichtlich und erwarten deutliche Verbesserungen vor allem bezogen auf die medizinische und strukturelle Qualität der Gesundheitsversorgung. Deutliche Verschlechterung prognostizieren die Befragten in Hinblick auf die Versorgungssicherheit.

 

2. Krankenhausreform nur partiell ein Erfolgskonzept

 

Die Studie zeigt, dass die geplante Krankenhausreform vor allem dort überzeugt, wo es um medizinische Ergebnisqualität und Strukturqualität geht. Leistungskonzentration, schnellerer Zugang zu spezialisierten Einrichtungen, gut abgestimmte Prozesse, konsequente Ambulantisierung, digitale Entlastung sowie tragfähige Versorgungsstrukturen werden als klare Stärken der Krankenhausreform gesehen.

 

 

 

 

Abbildung 1: Positionierung von Befragungselementen auf einer mathematisch berechneten semantischen Landkarte. Die „Krankenhausreform“ wird ähnlich bewertet wie die „Gesundheitsversorgung in Zukunft”. Der Abstand zum „Ideal Gesundheitsversorgung” zeigt deutliches Optimierungspotential bzw. dass die beiden Elemente lediglich partiell die Vorstellungen einer idealen Gesundheitsversorgung erfüllen.

 

 

Gleichzeitig werden deutliche Schwächen in der aktuellen Ausgestaltung wahrgenommen. Dazu gehören starke Reglementierungen, hohe Bürokratie und ökonomische Vorgaben, die den Zugang und den Behandlungsspielraum einschränken. Zudem müssen Patientinnen und Patienten oft weitere Wege in Kauf nehmen, da nicht mehr jedes Krankenhaus alle Leistungen anbietet und der Zugang regional eingeschränkt ist. Ein zentraler Aspekt bleibt darüber hinaus unberücksichtigt: Ein umfassender Gesamtblick, also eine vernetzte, ganzheitliche und ausgewogene Steuerung der Patienten, wird in der Reform bislang kaum thematisiert.

 

3. Zielkonflikt ideale Gesundheitsversorgung

 

Als Ergebnis der Clusteranalyse konnten drei deutlich unterscheidbare empirische Gruppen mit unterschiedlichen Erwartungen an die Gesundheitsversorgung identifiziert werden:

• Die Gruppe „Verlässliche Daseinsvorsorge” legt den Fokus auf eine umfassende und flächendeckende Versorgung, medizinische Notwendigkeit und fachliche Eigenverantwortung. In allen diesen Punkten wird die Reform als unzureichend wahrgenommen. In dieser Gruppe sind die Befragten der Kategorien Klinikleitung & Klinikverbände sowie Medizin & Pflege überdurchschnittlich vertreten.
• Die Gruppe „Hochwertige Behandlung” bewertet die Reform sehr positiv, da sie zentrale Anliegen wie Leistungskonzentration, fachliche Exzellenz, moderne Infrastruktur und schnellen Zugang zu Leistungen erfüllt.
• Die Gruppe „Zukunftsfähige Strukturen” sieht insbesondere Fortschritte bei Versorgungsstrukturen, Primärarztmodellen und Ambulantisierung. Gleichzeitig äußert sie Kritik, weil zentrale Erwartungen wie eine ausgewogene Balance zwischen Qualität und Wirtschaftlichkeit sowie eine abgestimmte Patientensteuerung in der Reform aus ihrer Sicht nicht ausreichend berücksichtigt werden.

 

4. Übergreifende Patientensteuerung als wichtigster Stellhebel

 

Die größte Hebelwirkung für eine tragfähige Reform liegt im Dreiklang aus übergreifender Patientensteuerung, intelligenter Steuerung der Patientenwege vor Ort sowie gezielter Förderung der Krankenhausinfrastruktur. Insbesondere die sektorenübergreifende Patientensteuerung erzeugt bei allen Akteursgruppen eine entscheidende Hebelwirkung – bleibt aber im aktuellen Reformprozess unterrepräsentiert. Auch die jüngste Bundesratsdebatte zum Krankenhausreformanpassungsgesetz (KHAG) hat diese Leerstelle deutlich adressiert: Gefordert wurden Nachbesserungen bei medizinisch-pflegerischer Versorgung, Leistungsspektrum, Qualitätsanforderungen und finanzieller Absicherung neuer Versorgungsstrukturen. Die Diskussionen unterstreichen, dass es in diesem zentralen Reformfeld bislang an grundlegenden Voraussetzungen fehlt.

 

5. Fünf Handlungsfelder im Fokus

 

Der Zielkonflikt der drei Perspektiven hinsichtlich einer idealen Gesundheitsversorgung wird durch die Krankenhausreform nur zum Teil aufgelöst. In der Studie lassen sich fünf zentrale Handlungsfelder identifizieren. Sie betreffen zum einen Themen, die in der Reform bislang unzureichend berücksichtigt wurden, und spiegeln zum anderen Schnittmengen der drei Idealvorstellungen wider – Bereiche also, denen eine besondere Relevanz zukommt und die eine entsprechend hohe Hebelwirkung entfalten:

 

1. Bürokratieabbau und Stärkung der Eigenverantwortlichkeit: Die Erwartungen wurden bislang enttäuscht – statt Abbau erleben viele Akteure lediglich eine Verschiebung der Bürokratie.

 

2. Versorgungssicherung: Hier wird insbesondere von der Gruppe „Verlässliche Daseinsversorge” das große Risiko gesehen, dass die Reform auf Kosten der heute zumindest weitestgehend gegebenen Versorgungssicherheit geplant wird.

 

3. Förderung der Krankenhausinfrastruktur: Die Reform bietet hier einen großen Fördertopf – doch ob die Fördermittel ausreichen und tatsächlich dort ankommen, wo es sinnvoll ist, scheint fraglich.

 

4. Patientensteuerung am Krankenhaus: Hier bleiben strukturelle Impulse bislang aus, gleichzeitig stellt die Patientensteuerung – sowohl innerhalb einzelner Häuser als auch standortübergreifend – schon heute eine wichtige und notwendige Handlungsoption dar, die nicht zwingend auf gesetzliche Anpassungen angewiesen ist.

 

5. Sektorenübergreifende Steuerung: Zwar nimmt die Krankenhausreform das vorherrschende Silodenken als Problem auf, doch sind diese Ansätze nicht ausgereift und es zeigt sich erneut mehr „Stückwerk“ als verbindliches Gesamtkonzept – beispielhaft seien fehlende Eckpunkte zu Sektorenübergreifenden Versorgungszentren wie auch das strikte Ausklammern der Bereiche Prävention, Reha und Nachsorge genannt.

 

 

Fazit: Gesamtblick statt Stückwerk mit speziellem Fokus auf übergreifender Patientensteuerung

Die größte Hebelwirkung für eine tragfähige Reform liegt im Dreiklang aus sektorenübergreifender Versorgung, intelligenter Patientensteuerung vor Ort sowie die gezielte Förderung der Krankenhausinfrastruktur.

 

 

 

 

 

Abbildung 2: Fünf zentrale Handlungsfelder hin zu einer zukunftsfähigen Gesundheitsversorgung

 

 

Insbesondere die sektorenübergreifende Versorgung wird von nahezu allen Akteursgruppen thematisiert und verdient besondere Aufmerksamkeit. Denn obwohl sie derzeit in der Diskussion kaum Berücksichtigung findet, entfaltet sie nachweislich einen enormen Veränderungseffekt auf alle drei analysierten Schwerpunktgruppen.

Die Sicherstellung einer sektorübergreifenden Versorgung würde nicht nur den heute vorherrschenden Sektorensilos entgegenwirken, sondern ganz praktisch die Versorgungssicherung adressieren, die aus Perspektive der Befragten durch die Krankenhausreform ernsthaft bedroht erscheint. Sie würde somit einen zentralen Lösungsansatz liefern, ein hohes Versorgungsniveau sicherzustellen – trotz der anstehenden notwendigen Veränderungen.

 

 

Weitere Informationen

Weitere Informationen sowie die Ergebnispräsentation als Video und als PDF-Download finden sich auf der eingerichteten Studienseite: https://nextpractice.net/Krankenhausreform

 

 

* Siehe Gender-Hinweis

Krankenhaus-Transformationsfonds

19. September 2025

AKTUELLES

Krankenhaus-Transformationsfonds:
Neue Informationsseite online | krankenhaus-transformationsfonds.de

Die Informationslage zum Krankenhaus-Transformationsfonds ist dynamisch – umso wichtiger sind Klarheit und Verlässlichkeit. Mit krankenhaus-transformationsfonds.de steht ab sofort eine zentrale Anlaufstelle bereit, die Hintergründe, Orientierung und praktische Hinweise an einem Ort bündelt.

 

 

Die Transformation der Krankenhauslandschaft ist eines der zentralen Vorhaben im deutschen Gesundheitswesen. Viele Ein-
richtungen suchen nach einer kompakten, verständlichen und aktuellen Orientierung. Genau hier setzt unsere neue Website krankenhaus-transformationsfonds.de an.

 

 

Was bietet die Website?

 

• Schneller Überblick: Einordnung von Zielen und Rahmenbedingungen des Fonds.
• Zeitliche Orientierung: Hinweise zu Phasen/Meilensteinen und wo sich weitere Fristeninformationen finden.
• Aktualität: Hinweise auf relevante Updates zu rechtlichen Verämderungen.

 

 

Für wen ist die Seite gedacht?

 

Die Inhalte richten sich an Entscheidungsträger/innen in Krankenhäusern, Trägerorganisationen, Planungs- und Projektverantwortliche sowie Interessierte aus Politik, Verbänden und Beratung.

Besuchen Sie krankenhaus-transformationsfonds.de und teilen Sie die Seite gern in Ihrem Netzwerk. Für Rückfragen und Feedback stehen wir unter transformationsfonds@endera-gruppe.de gerne zur Verfügung.

Renteneintritt niedergelassener Ärzte bis 2030

1. August 2025

AKTUELLES

Renteneintritt niedergelassener Ärzte bis 2030 – Auswirkungen und Herausforderungen

Der demografische Wandel und der bevorstehende Renteneintritt eines großen Teils der niedergelassenen Ärzteschaft in Deutschland bis 2030 haben tiefgreifende Auswirkungen auf das Gesundheitssystem. In den kommenden Jahren wird ein erheblicher Anteil der derzeit praktizierenden Ärzte ihre Praxen aufgeben oder an Nachfolger übergeben müssen. Dieser Fachbeitrag analysiert die voraussichtlichen Entwicklungen bis 2030, beleuchtet die Folgen des Ärztemangels und diskutiert mögliche Strategien, um die ambulante Versorgung langfristig zu sichern.

 

 

Altersstruktur der niedergelassenen Ärzte

 

Ein wesentlicher Faktor für den kommenden Ärztemangel ist die Altersstruktur der aktuell niedergelassenen Ärzte. Laut der Kassenärztlichen Bundesvereinigung (KBV) waren im Jahr 2023 etwa 33 % der niedergelassenen Ärzte über 60 Jahre alt.

 

 

 

 

Diese Altersgruppe wird bis spätestens 2030 größtenteils in den Ruhestand gehen. In einer Umfrage des Zentralinstituts für die kassenärztliche Versorgung (ZI) gaben 50 % der niedergelassenen Ärzte an, innerhalb der nächsten Jahre aus Altersgründen aus der vertragsärztlichen Versorgung ausscheiden zu wollen.

 

 

 

Besonders betroffen von diesen Entwicklungen sind ländliche Regionen, wo der Nachwuchs an Ärzten bereits jetzt knapp ist. Diese Gebiete stehen vor erheblichen Herausforderungen, da sie häufig weniger attraktiv für junge Ärzte sind. Ohne gezielte Maßnahmen wird die Versorgung in diesen Regionen stark gefährdet sein.

 

 

Herausforderungen durch den Ärztemangel

 

Der bevorstehende Renteneintritt so vieler niedergelassener Ärzte führt zu einem deutlichen Rückgang an Versorgungskapazitäten. Besonders kritisch ist dies im hausärztlichen Bereich, wo sich bereits heute Versorgungsengpässe abzeichnen. Hausärzte spielen eine zentrale Rolle in der medizinischen Grundversorgung, und deren Fehlen könnte zu einer Verschlechterung der gesundheitlichen Betreuung, längeren Wartezeiten und einer erhöhten Belastung der verbliebenen Ärzte führen.

In ländlichen Regionen wird der Ärztemangel besonders stark spürbar. Der Rückgang der Arztzahlen führt dort zu einem verstärkten Versorgungsdruck. Dieser Effekt wird durch den Trend zur Urbanisierung verstärkt, da junge Ärzte tendenziell städtische Gebiete bevorzugen, die oft bessere berufliche und private Lebensbedingungen bieten.

 

 

Veränderungen in den Arbeitsbedingungen und Erwartungen

 

Ein weiterer Faktor, der den Mangel an niedergelassenen Ärzten verschärft, ist der Wandel der Arbeitswelt und die veränderten Erwartungen der jüngeren Generation von Medizinern. Während die ältere Generation von Ärzten häufig bereit war, eine Vollzeitpraxis zu führen und lange Arbeitszeiten in Kauf zu nehmen, streben jüngere Ärzte vermehrt eine bessere Work-Life-Balance an. Viele Mediziner entscheiden sich für Teilzeitmodelle oder eine Anstellung in medizinischen Versorgungszentren (MVZ) und Gemeinschaftspraxen, statt eine eigene Praxis zu übernehmen.

Diese Entwicklung führt zu einer geringeren Zahl von Ärzten, die bereit sind, eine Vollzeitniederlassung zu übernehmen, was die Versorgungslücke weiter vergrößert. Zudem entscheiden sich viele junge Ärzte für Spezialisierungen, was zu einem weiteren Rückgang von Allgemeinmedizinern und Hausärzten führt.

 

 

Strategien zur Sicherung der ärztlichen Versorgung

 

Um den drohenden Ärztemangel abzufedern, sind umfassende Gegenmaßnahmen notwendig. Die Politik und die zuständigen Gesundheitsbehörden haben bereits verschiedene Strategien entwickelt, um die ärztliche Versorgung langfristig sicherzustellen.

 

1. a) Förderung der Niederlassung in ländlichen Regionen:
   Die Landarztquote ist eine der zentralen Maßnahmen zur Förderung der Niederlassung in unterversorgten Regionen. In mehreren Bundesländern wird ein bestimmter Anteil der Medizinstudienplätze an Bewerber vergeben, die sich verpflichten, nach ihrer Ausbildung für eine bestimmte Zeit in ländlichen
   Gebieten tätig zu sein. Dies soll sicherstellen, dass auch in den weniger attraktiven Regionen Ärzte zur Verfügung stehen.
2. b) Attraktivitätssteigerung der Niederlassung:
   Durch finanzielle Anreize wie Förderprogramme zur Praxisübernahme, Unterstützung bei Investitionen und den Abbau von bürokratischen Hürden soll die Niederlassung als Berufsperspektive wieder attraktiver gestaltet werden. Dies könnte dazu beitragen, mehr junge Ärzte für die ambulante Tätigkeit zu gewinnen.
3. c) Förderung flexibler Arbeitsmodelle:
   Der Trend zu Teilzeit und kooperativen Arbeitsmodellen kann genutzt werden, um die Arbeit in der Niederlassung attraktiver zu gestalten. Medizinische Versorgungszentren (MVZ) ermöglichen Ärzten, angestellt zu arbeiten, was eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ermöglicht. Die Förderung solcher Arbeitsmodelle kann helfen, junge Ärzte für die ambulante Versorgung zu gewinnen.
4. d) Digitalisierung und Telemedizin:
   Die Digitalisierung des Gesundheitswesens, insbesondere durch den Einsatz von Telemedizin, kann einen wesentlichen Beitrag zur Entlastung der ärztlichen Versorgung leisten. Telemedizinische Angebote können den Zugang zur Gesundheitsversorgung in ländlichen Regionen erleichtern, indem Patienten über digitale Plattformen mit Ärzten in Kontakt treten können, ohne lange Anfahrtswege in Kauf nehmen zu müssen.

 

 

Ausblick bis 2030

 

Die kommenden Jahre werden entscheidend sein, um den drohenden Ärztemangel abzumildern. Ohne zusätzliche Maßnahmen wird die ambulante ärztliche Versorgung in Deutschland, vornehmlich in ländlichen Regionen, vor großen Herausforderungen stehen. Der Renteneintritt der älteren Ärztegeneration wird die bereits bestehenden Engpässe weiter verschärfen, wenn nicht frühzeitig gegengesteuert wird.

Die Förderung junger Ärzte, der Ausbau flexibler Arbeitsmodelle und die stärkere Nutzung digitaler Technologien bieten jedoch Ansätze, um der Problematik zu begegnen. Innovative Lösungen wie die Telemedizin könnten speziell in ländlichen Gebieten zu einer besseren Versorgung führen und den Ärztemangel zumindest teilweise kompensieren.

 

 

Fazit

 

Der demografische Wandel unter den niedergelassenen Ärzten in Deutschland stellt eine erhebliche Herausforderung für die Sicherstellung der ärztlichen Versorgung dar, insbesondere in den kommenden fünf Jahren. Durch das fortgeschrittene Alter vieler Ärzte und deren bevorstehenden Renteneintritt droht eine erhebliche Versorgungslücke, besonders in ländlichen Regionen und in der hausärztlichen Versorgung. Junge Ärzte rücken nur in geringer Zahl nach, und die steigende Nachfrage nach flexiblen Arbeitsmodellen verschärft die Situation zusätzlich.

Um diesen Herausforderungen zu begegnen, sind umfassende Maßnahmen notwendig. Dazu gehören die Förderung der Niederlassung, insbesondere in unterversorgten Regionen, die Attraktivitätssteigerung des Arztberufs durch flexiblere Arbeitsmodelle sowie der Ausbau der Telemedizin und Digitalisierung. Ohne diese Veränderungen wird der Ärztemangel die flächendeckende Versorgung weiter gefährden. Es ist daher unerlässlich, dass Politik und Gesundheitswesen frühzeitig und konsequent handeln, um die zukünftige ärztliche Versorgung in Deutschland zu sichern.

 

 

 

* Siehe Gender-Hinweis

Neubau des Kreiskrankenhauses Alsfeld

27. Mai 2025

AKTUELLES

25 Millionen Euro für Neubau des Kreiskrankenhauses Alsfeld

Vogelsbergkreis erhält Rekord-Förderbescheid für zukunftsweisendes Gesundheitsprojekt

Ein historischer Tag für den Vogelsbergkreis: Mit der Übergabe eines Förderbescheids in Höhe von 25 Millionen Euro wurde am Dienstag, den 23. April 2025, der Grundstein für ein Projekt gelegt, das die medizinische Versorgung in der Region auf ein neues Niveau heben soll. Die hessische Gesundheitsministerin Diana Stolz (CDU) überreichte persönlich für den Neubau des Kreiskrankenhauses in Alsfeld den Bescheid.

 

Landrat Dr. Jens Mischak und Bürgermeister Stephan Paule (beide CDU) sowie die heimischen Landtagsabgeordneten Jennifer Giessler (CDU) und Maximilian Ziegler (SPD) zeigten sich erfreut über die finanzielle Unterstützung aus Wiesbaden. Sie betonten die konstruktive Zusammenarbeit mit den zuständigen Fachbehörden.

 

„Das Kreiskrankenhaus Alsfeld erfüllt eine wichtige Funktion für die Gesundheitsversorgung der Bevölkerung – wir unterstützen es dabei gezielt“, sagte Ministerin Stolz bei der Übergabe. Landrat Mischak ergänzte: „Wir stellen die Gesundheitsversorgung der Region – mit starker Rückendeckung aus Wiesbaden – für die Zukunft stabil auf.“ Der geplante kompakte Klinikneubau bringe alles mit, was ein systemrelevanter Basisnotfallversorger im ländlichen Raum bieten müsse.

 

Im Zusammenhang mit der bundesweiten Krankenhausreform kündigte die Ministerin weitere Hilfen an: „Wir unterstützen die Regionen und Kliniken, damit sie sich im Zuge der Umsetzung der Krankenhausreform neu aufstellen und ausrichten können. Damit verbunden ist ein ausdrückliches Bekenntnis zum ländlichen Raum.“

 

Die ENDERA-Gruppe hat als Bauherrenbegleitung das ambitionierte Vorhaben bis heute betreut. Unter anderm durch diese Expertise soll sichergestellt werden, dass der Neubau effizient, termingerecht und kostengerecht nach höchsten Standards projektiert ist.

 

Der Baubeginn für das neue Kreiskrankenhaus ist für Herbst 2025 geplant. Die Fertigstellung wird voraussichtlich Ende 2028 erfolgen. Nach Abschluss des Projekts wird die Einrichtung über modernste medizinische Ausstattung verfügen und somit einen wichtigen Beitrag zur langfristigen Sicherung der medizinischen Versorgung im Vogelsbergkreis leisten.