Autor: Susanne Eich

Ein zentrales Thema auf der Suche nach Fachkräften ist die Gestaltung der Arbeitszeit

29. Januar 2025

AKTUELLES

Arbeitszeitmodellierung gegen Fachkräftemangel: zu viele Wünsche, zu wenig Realität?

Vielerorts stehen Klinikbetreiber vor der Herausforderung, sich im Wettbewerb um Fachkräfte, insbesondere im pflegerischen und ärztlichen Bereich, erfolgreich zu positionieren. Wo vor einigen Jahren noch dem neuen Arbeitnehmer zu einem erfolgreichen Bewerbungsverfahren gratuliert wurde, hat sich der Spieß in den letzten Jahren gedreht. Klinikbetreiber und Personalverantwortliche müssen immer findigere Ideen anwenden, um das ersehnte Personal zu gewinnen und zu binden. Hier kennt der Ideenreichtum keine Grenzen: Anwerbungsprämien, Job-Speeddating zum gegenseitigen Beschnuppern, aufwendige Social-Media-Kampagnen, Yogakurse, Massagen in den Pausen, und vieles mehr.

 

Ein zentrales Thema auf der Suche nach Fachkräften ist die Gestaltung der Arbeitszeit, die sich primär an den Bedürfnissen des potenziellen Arbeitnehmers orientiert. Da finden sich Gleitzeitmodelle und Job Sharing, Hybrides Arbeiten und Vertrauensarbeitszeit. Aber ist dies im klinischen Alltag zielführend? Kann der OP-Betrieb tatsächlich später starten, weil eine pflegerische oder ärztliche Kraft vor Dienstbeginn ihr Kind zur Kita bringen muss oder jeden Mittwochmorgen einen Privattermin absolviert und dies vertraglich zugesichert wird? Um die unausgeschöpften Potenziale des Arbeitsmarktes nutzbar zu machen, erscheinen diese Optionen zur Einbindung bzw. Rückgewinnung von Personal machbar, eine Lücke scheint gestopft, sei sie auch noch so klein. Aber leidet nicht die Gesamtorganisation?

 

Aus Sicht der ENDERA Managementberatung ist die völlige Flexibilisierung und das Zuschneiden der Arbeitsgestaltung auf Einzelpersonen der selbstgeschaffene Anfang vom Ende. Die Experten der ENDERA Managementberatung beobachten zunehmend, wie problematisch das Herausheben von Interessen einzelner Personen und/oder Organisationseinheiten hinsichtlich der Arbeitszeitgestaltung für die Modellierung des gesamten Behandlungsprozesses sein kann. Die Berater sehen nicht nur ein enormes Konfliktpotenzial durch das Aufbegehren anderer Einzelmitarbeiter oder Abteilungen, sondern erleben regelhaft, wie lähmend sich diese gut gemeinten Flexibilisierungsansätze auf zuvor straff und wirtschaftlich tragfähige Gesamtprozesse und deren Ergebnisqualität auswirkt. Die Prozesslandschaft eines Klinikbetriebes ist derart komplex und schnittstellenbehaftet, dass das System hakt, sobald ein Zahnrad sich (zeitlich) verschiebt. Exemplarisch stellt die nachstehende Grafik die Komplexität der internen und externen Schnittstellen einer Allgemeinpflegestation dar, die es zu bedienen gilt.

Jede dieser beteiligten Schnittstellen und Berufsgruppen muss auf den Punkt quantitativ und qualitativ abrufbar sein, wenn und wie es der Prozess erfordert. Ein unabgestimmtes Arbeitszeitenwunschkonzert basierend auf Einzelinteressen endet aus Erfahrung in disharmonischen Einzelklängen.

 

Es empfiehlt sich daher folgenden Weg bei der (Neu-)modellierung von Arbeitszeiten:

 

Diese Vorgehensweise lässt sich auf alle oder ausgewählte Organisationseinheiten eines Krankenhauses anwenden und zeigt einen nachhaltigen und langfristig erfolgreichen Weg auf, trotz Fachkräftemangel leistungsbereit zu bleiben. So lassen sich durch eine stringente Orientierung an dieser Vorgehensweise Gestaltungsspielräume identifizieren und im nächsten Schritt ausgestalten sowie die vorhandenen personellen Ressourcen gleichmäßiger auslasten, was im Kontext der Fürsorgepflicht allen Mitarbeitern zugutekommt. Sie stellt jedoch im Gegensatz zu einem Wildwuchs von Einzelabsprachen und Kompromisslösungen hinsichtlich der Arbeitszeitgestaltung sicher, dass betriebliche Interessen und die Einzelinteressen von Mitarbeitenden und ausgewählten Organisationseinheiten im Einklang miteinander stehen und sich gegenseitig unterstützen. Diese Herangehensweise schafft die Grundlage für ein resilientes und zukunftsfähiges Krankenhaus.

Funktionierende Abläufe und weniger Reibungspunkte durch Prozessleitung

23. Januar 2025

AKTUELLES

Prozessleitung als Stations-Boost: mehr Flow, weniger Chaos

Kliniken suchen immer nach innovativen Lösungsansätzen, um die Patientenversorgung sowie die Arbeitsplatzattraktivität auf den Stationen nachhaltig zu verbessern. Die ENDERA Managementberatung hat dafür ein Modell entwickelt, welches dem Prozess hierarchisch eine disponierte Führungsfunktion zuordnet. In der Umsetzung hat dies zu effektiverer Zusammenarbeit an den Schnittstellen der Berufsgruppen und Organisationseinheiten sowie zu einer hohen Akzeptanz dieser neuen Organisationsform geführt.

 

Kliniken haben in den letzten Jahren in einigen medizinisch und unternehmerisch relevanten Organisationseinheiten sogenannte Prozessmanager in die Aufbauorganisation integriert. Beispielhaft seien an dieser Stelle das OP-, das ZNA- sowie das Belegungsmanagement genannt. All diesen Funktionen ist gemein, dass die Stelleninhaber ausgeprägte berufsgruppen- und organisationsübergreifende Verantwortlichkeiten und Kompetenzen in unmittelbarer hierarchischer Anbindung an die Unternehmensleitung zugewiesen bekommen.

 

Auf Grundlage dieser positiven Erfahrungen hat die ENDERA Managementberatung Voraussetzungen, Rahmenbedingungen und Strukturvorgaben für die Optimierung der Aufbau- und Ablauforganisation eines Stationsbereiches definiert, um Optimierungspotenziale im Bereich der berufsgruppenübergreifenden und stationsübergreifenden Zusammenarbeit zu erkennen und auszuschöpfen. Die unternehmerische Relevanz des Stationsbereiches ergibt sich aus der Tatsache, dass der Patient dort die meiste Zeit seines Aufenthaltes verbringt.

 

Die Stationsbereiche werden zunächst einer Prozess- und Strukturanalyse unterzogen und die Ergebnisse in einer Stärken-/Schwächen-Matrix zusammengefasst. Allen vergleichbaren Projekten war gemein, dass sich Schwächen im Bereich der Kommunikation und unklar definierte Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten zeigten, die sich nachhaltig negativ auf die Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit auswirkten.

 

Diese Ergebnisse bestätigen die Erwartung, dass die Komplexität der klinischen Prozesslandschaft Kliniken dazu drängt, Optimierungspotenziale in den Stationsbereichen nutzbar zu machen, um die Gesamtabläufe des klinischen Betriebes voranzubringen.

 

Im Ergebnis steht die organisatorische Trennung von Prozess- und Linienverantwortung in Form der „Prozessleitung“. Hierbei ist es bedeutsam, die Position nach „oben“ im Sinne der Unternehmenshierarchie abzugrenzen wie auch gegenüber den (insbesondere ärztlichen und pflegerischen) Linienverantwortlichen, die auch weiterhin eng in die Prozesserbringung und -gestaltung einzubinden sind.

 

In aller Konsequenz ist die Prozessverantwortung die höchste hierarchische Ebene auf einer Stationseinheit. Der Grundgedanke „Prozessleitung Stationseinheit“ ist banal und dennoch erfolgsversprechend, da er sich konsequent in die etablierte Verankerung von Prozessmanagement integrieren lässt.

 

Wir empfehlen für die Besetzung der Station eine pflegerische oder ärztliche Leitung mit tiefen Kenntnissen der zu verantwortenden Prozesslandschaft. Ist diese Person bereits zu Gunsten ihrer Leitungstätigkeit freigestellt, kann die Position kostenneutral besetzt werden.

 

 

Um nachhaltig größtmögliche Erfolgserlebnisse zu generieren, sind folgende Faktoren besonders wichtig: Zum einen gilt es, die neuen Stelleninhaber zu befähigen und zu unterstützen. Die Implementierung der neu geschaffenen Funktion begleiten daher Experten der ENDERA Managementberatung in enger Abstimmung mit dem Projektmanagement der Klinik. Darüber hinaus empfehlen wir das Angebot von zielgerichteten Coachingangeboten für die neuen Stelleninhaber. Des Weiteren legt die ENDERA Managementberatung großen Wert darauf, die anstehenden Veränderungen transparent ins gesamte Unternehmen zu kommunizieren, um die Grundlage für eine größtmögliche Akzeptanz zu schaffen.

 

In einer ersten Projektphase werden relevante Themenfelder benannt und in ein Projektmanagement überführt. Mit Unterstützung der ENDERA Managementberatung werden diese dann in Projektgruppen bearbeitet. Dabei kann der Unterstützungsbedarf abhängig von der Projektierung variieren. Dadurch können die Prozessleitungen sukzessive mehr Selbstständigkeit und Sicherheit bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen erlangen.

 

Als unternehmerische Zielgröße empfehlen wir in diesen und allen zukünftigen Projektierungen die „Patientenzentrierung“, auf die sämtliche Prozessschritte auszurichten sind. Um diese Begrifflichkeit für den Gestaltungsprozess greifbar zu machen, werden den Prozessleitungen drei Leitfragen an die Hand gegeben, die im Vorfeld eines Veränderungsprozesses beantwortet und integriert werden müssen.

 

Die Projektgruppen entwickeln unter enger Einbindung klinikeigener Mitarbeiter alltagstaugliche Konzepte, die die Möglichkeiten und Einschränkungen des Unternehmens widerspiegeln und sich an den jeweiligen Unternehmenszielen orientieren. Dies können zum Beispiel sein:

 

• Visiten(re)organisation
• Besprechungsreorganisation
• Neuordnung von Aufgabenzuordnungen (Delegation)
• Entlassmanagement

 

Diese beispielhaften Projektierungen führen zu einer deutlichen Verbesserung der Arbeitsplatzattraktivität, denn sie schaffen Verbindlichkeiten und fördern die interprofessionelle Zusammenarbeit. Dadurch profitieren nicht nur die Mitarbeiter durch funktionierende Abläufe und weniger Reibungspunkte. Auch Patienten profitieren durch den schnelleren Informationsfluss und die ungestörte Aufmerksamkeit des Personals.